職業經理人的“融”、“和”、“適”

　　俗語云，一個巴掌拍不響，職業經理人欲在民營企業真正得到重用并創造價值，欲與民營企業家建立長期的信任關系，自身也需做出艱苦甚至忍辱負重的努力。

　　首先是“融”。

　　職業經理人要把個人的職業命運和企業的命運融合在一起，個人目標要與企業組織目標一致化。職業經理人未必要絕對效忠民企的創始人和控制人，但是要忠于企業共同體——它由多個利益相關者結構而成。當民營企業家對企業共同體造成破壞和沖擊時，職業經理人可以通過自身的努力制約、阻止其不符邏輯的沖動、投機主義的行為。

　　職業經理人要避免只尊重個人感覺并把“職業理想”與企業成長目標割裂開來。職業經理人的“職業”（其含義主要是專門并專業化地從事企業管理工作），不能脫離企業這一基本限定。也就是說，只有在企業經營管理和價值創造之中，“職業”才得以成立和存在。因此，所謂的“只忠于職業，不一定忠于企業”是不符邏輯的：只有先忠于企業，才能忠于職業。這樣說，并不意味著職業經理人喪失原則、合流共污、縱容作惡；恰恰相反，這里的“忠于企業”，比忠于民營企業創始人及控制人、忠于企業中某些局部的利益團體，層次、境界要高得多。它以企業這一事業共同體的根本利益為歸旨，著眼于企業的可持續成長和長治久安。

　　有些職業經理人進入民營企業后，以短期行為對短期行為，以不信任對不信任，以投機主義對投機主義。這樣做，或許能獲取一定的短期利益，但長期看，一定會既損害自身的職業發展（因為這樣做會吧自己的心態和習慣搞壞，也會蝕減自身的專業能力），也會影響企業成長。這種雙輸的局面，民營企業家和職業經理人都要避免。

　　其次是“和”。

　　“和”即和諧，意味著包容、寬容和良好的人際界面，意味著一定情境下順勢而為以及杠桿驅動（找到促使企業變革的支點和牽一發動全身的有力舉措，設計引發企業“自組織”變化的機制）。職業經理人進入民營企業后要在企業內部最大限度地尋求利益交集和觀念共識，最大限度地找到企業轉型變革的支持力量。要尊重企業的歷史和傳統，而不能一概否定，最好從中找出具有未來意義、可以重構重生的文化基因以及經驗基礎；不能用簡單的裂變思維、對立思維“為淵驅魚，為叢驅雀”，而應盡可能地化敵為友，團結一切可以團結的人，自我改善生存環境。這也要求職業經理人更加人情練達。

　　孔子曰，“君子和而不同”。“和”并不意味著放棄原則向企業組織中妨礙發展的習慣以及勢力讓步，更不意味著營造庸俗的小圈子。“和”是職業經理人在承擔企業責任、恪守職業倫理、保持專業尊嚴的前提下，為提高企業變革成功概率而應具備的智慧。當然，不能將“和”完全等同于策略——這樣的話，很容易滑向偽詐；它是一種胸懷和品質，也是一種思維及行為的準則。

　　再次是“適”。

　　如果說“融”是一種態度，“和”是一種智慧，那么“適”就是一種方法了。“適”指職業經理人找到解決企業問題的合適、可行的方法和路徑，取得與目標相符的效果。職業經理人在民營企業推進戰略轉型、管理變革以及引入新的管理體系時，要從千變萬化的企業具體情況出發，切忌不接地氣的理想主義（唱高調），削足適履的教條主義，搞花架子的形式主義，罔顧條件的激進主義，以及貌似專業的繁瑣主義和魯莽沖動的感性主義。要為體現普適規律的管理原理找到合適的土壤，為之創造施行的條件，并尋求個性化的載體和形式。一些職業背景良好的職業經理人初入民營企業，發現管理基礎如此落后，充滿信心地試圖“降維”變革（俗話所說的“殺雞用牛刀”），結果卻是鎩羽而歸，甚至敗走麥城。很重要的原因在于沒有走在貼合企業實際的堅實道路上。

　　需要指出的是，有些民營企業戰略轉型和管理變革之所以失敗，是因為無法觸動企業固有的利益結構；或者因觸及了既得利益者的利益而遭致抵抗、消解甚至回擊。這方面的責任，由職業經理人來承擔是不公平的。民營企業欲打破和調整已相對固化的利益結構，依賴于民營企業家堅定的信念、明確的方向和周密的思考。職業經理人只能作為輔助者參與謀劃和實施。有的民營企業家左右搖擺、鼠首兩端，出了問題卻讓職業經理人當替罪羊。這樣的民營企業家以及民營企業，會有什么樣的未來，是可想而知的。

　　內生型的經理人開發模式

　　中國職業經理人市場尚不成熟，職業經理人群體規模較小，結構不盡合理（真正具有深厚專業素養和實踐經驗的人才較少），職業倫理和職業能力均有待提高。中國深厚的農業文明傳統在現今社會仍然起著重要作用（例如類似于“君臣父子”的認同模式及交往模式，“差序結構”的圈層結構等）；基于工業文明、信息文明的市場化、職業化平臺尚未形成。因此，中國民營企業的經理人（管理者）開發模式應為以內生方式為主的混合式。少數專業管理崗位所需人才從外部引進，而制造價值的關鍵環節的管理者則要依靠企業內部培養。

　　管理者培養時要去除投機、急功近利理念以及浮躁作風，堅信“種瓜得瓜、種豆得豆”以及“一份耕耘、一份收獲”，要有長久的考量、系統的規劃，以及有力的舉措和行動。華為、美的等企業的“學生兵”策略，長期大量招聘應屆畢業生（或畢業不久的學生）進行內部培養，取得了良好的效果。要嘗試建立一個適合企業實際狀況、投入產出比最高的經理人開發模式（可延伸至其他專業人才序列）。從華為、美的等企業的最佳實踐看，這種模式是存在的：重用年輕人，各級管理者的平均年齡低于行業平均水平，其薪酬通常比同等職位的行業平均水平低。也就是說，年輕人才在職業生涯的前段就能晉升至重要職位。這樣做，要比引進那些已進入職業生涯后期、缺乏激情和沖動、只求“資歷變現”的職業經理人要節約得多。在此，也要提醒一下民營企業家朋友，在構建管理者隊伍時，應不求華麗，但求好用——正如一位企業家朋友所言：“寧要同花順，不要單張大牌”。

　　民營企業戰略轉型時，最缺的就是能獨擋一面、領導團隊創造業績的經營型領軍人物。企業經營型領軍人才如何獲得？首先應了解這類人才的高度稀缺性和分散性，借助于行業內的經理人信息，長期、精準開發及引進；其次，要通過內部創業機制和分享機制，吸引、容納經過確認的企業家人才；再次，引入較多的畢業生和年輕人，在培養、使用的過程中，發現和激發極少數人的企業家能力（有時，一些初入職場的年輕人，對自己潛在的企業家能力并無認知），以較少的代價獲取經營型領軍人才。