——華為如何用績效考核導向提升團隊戰斗力

    華為，2014年2890億元的銷售收入秒殺愛立信成為全球最大的通信設備供應商，在其不斷超越巨頭的過程中，華為的人力資源管理尤其是其高績效文化的導向一直在成為華為發展的發動機。華為的文化哲學的核心是“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗，還有自我批判”。華為的人力資源工作在這么多年發展過程中不斷與時俱進，但員工以客戶為中心，唯有“奮斗”和“貢獻”來改變自己命運的績效考核導向則始終如一。

    由于整個公司清晰的價值導向，加上行政干部多從內部選拔，所以無論在哪個團隊評定，其考核的原則基本是一致的。華為的績效考核是由各級行政管理團隊集體評議的，在分配上也堅定不移的向高績效傾斜，拉開差距，是謂“讓火車頭加滿油”。其傾斜遵循以下原則：

   （1）以客戶為中心，誰最接近客戶價值的直接創造就向誰傾斜，能“聽見炮聲的人”往往比機關有更多的機會獲得高績效，所以一線作戰單元優于一線作戰平臺，一線作戰平臺又優于二線作戰平臺，鼓勵最優秀的干部前赴后繼奔赴一線，這也是華為雖全球作戰但優秀人才仍能源源不斷供應的重要原因；無論是晉升還是報酬，一線的總是比二線的有更多的機會。當年在利比亞戰亂時期在中方公司紛紛撤離的時候，華為選擇了和客戶在一起，事后核心員工連升三級，充分體現了“以客戶為中心”在華為價值分配中的分量。

   （2）奮斗是華為離不開的一個文化，“奮斗者”也幾乎成為華為人的一個標識。什么是奮斗？華為認為，奮斗體現在任何以客戶為中心的價值創造和準備活動中。響應公司號召奔赴一線是奮斗，服從組織安排四海為家是奮斗，響應客戶需求拼力一搏是奮斗，克服困難追求卓越是奮斗。在奮斗的導向下，每天晚上燈火通明的研發大樓，晚上9、10點鐘如超市般熱鬧的班車發車點，都是“奮斗者”的寫照，也只有奮斗者能成為華為的股權分配受益者并擔任行政管理干部。為了激發員工持續奮斗的動力，8年工齡清零，干部能上能下，干部周邊輪崗……華為的發展史就是員工的持續奮斗史。

   （3）“茶壺里的餃子要倒出來”，無論是對員工的評估還是干部的考察，華為都注重績效因素的可衡量性——即貢獻。所以無論是績效的考核還是任職資格的評定，評定者都非常關注是否有可衡量的“證據”，所有的態度和能力都要用“證據”和“事實”說話。工齡沒有價值、“圈子”沒有價值，只有貢獻才是公司認可的價值。目前華為實行以PBC（個人業績承諾）為基礎的全面績效管理的考核體系，目標層層分解，所有員工圍繞個人績效目標展開工作，基層員工每半年考核一次，最后以結果論英雄。

   （4）華為看重的“態度”——即六條核心價值觀會被放入員工考核，每半年會進行員工的自檢和主管的評價，時刻提醒員工公司的價值導向是什么，糾正自己的行為；同時，華為每年會對勞動態度進行一個評價，從高層自律宣誓到員工對照華為員工行為準則（BCG）進行自檢，這種自我批判、持續對內檢視的文化使整個隊伍一直處于被激發的狀態，保證了“堡壘不從內部攻破”。

   （5）相對于很多公司考核結果成為一個考核檔案，績效幾乎強相關應用于華為的各項人力資源政策，無論是干部選拔、任職資格評定、獎金評定、崗位晉升……績效結果的應用無處不在，績效不行，一切免談，這種堅定不移向高績效傾斜的文化讓華為的隊伍體現出了“狼性”的特質，在市場競爭中，不斷“攻擊前進”。

    要什么就考什么，華為旗幟鮮明的把高績效導向融入到人力資源及公司管理的各項制度中，使以客戶為中心的“奮斗”和“貢獻”成為員工發展的分水嶺，也逐漸變成了組織的血液和氣質。