“什么都可以缺，人才不能缺；什么都可以少，人才不能少；什么都可以不爭，人才不能不爭?！?/strong>
最近幾年，在為年銷售額范圍為1至10個億的中小企業服務的過程中，我們發現企業家們都能意識到人才在企業發展過程中有舉足輕重的作用，但是大多數人的理解還是停留在如何獲取人才這個階段，對人才管理的價值和方法論還是知之甚少。
中國人民大學的教授曾經問過華為任正非：“人才是不是華為的核心競爭力？”，任正非回答：“人才不是華為的核心競爭力，對人才進行有效管理的能力，才是企業的核心競爭力”。
對人才的管理是一個系統工程，而我認為華為公司做的最出色的就是任職資格體系與人才梯隊體系的建設，用最科學的方式選好人、育好人、用好人。
前面寫了一篇文章《BLM業務領先模型中人才管理模塊的意義》，文中提到人才管理的第二個動作就是人才梯隊建設。
其目的是通過組織賦能，根據公司的文化、戰略和關鍵任務去打造組織中的人才供應鏈，讓組織人才連綿不絕的供給，真正實現“良將如云，弓馬殷實”。
當然人才梯隊體系建設的作用和價值涵蓋了人力資源管理的各個模塊，包括關鍵崗位管理、人才盤點、職業生涯規劃、薪酬管理、績效考核等，如下圖所示。
人才梯隊建設的本質是建立一套動態的、例行化運作的人才考察、選拔、培養、使用、淘汰的機制。
完整的人才梯隊建設管理體系包括人才梯隊資源池、人才區分機制、人才培養機制、人才選拔機制和人才發展激勵機制等五個部分。這五個組成部分是以人才梯隊資源池為中心，其他四個組成部分圍繞資源池運作的。
很多人喜歡把人才梯隊建設比喻成放水養魚：“人才梯隊資源池”就像一個魚塘，“人才區分機制”就是選魚苗入池，“人才培養機制”就像日常喂魚，“人才選拔機制”就像從魚塘中撈魚，而“人才發展激勵機制”主要是對魚塘負責人的激勵。
具體來說，人才梯隊的建設的實施分為如下七個步驟：
人才梯隊建設的每一個步驟實施時都要遵循一些原則和技巧，而且根據企業的不同規模和發展階段操作方法是有較大差異的，最好請專業人士來操刀，否則會弄巧成拙。比如我們團隊在為人力資源管理體系基礎比較薄弱的中小企業交付了大量的人才梯隊建設項目后，總結了一些經驗和教訓，在這里分享其中的三點。
01
關鍵崗位界定
凡事要抓主要矛盾，抓重點和關鍵，一般中小企業只需要為關鍵崗位制定人才梯隊。關鍵崗位上的人才創造了企業大部分價值和利潤，確立關鍵崗位與人才，建立相應的人才梯隊，有利于確保有序經營，持續創造利潤與效益。
原則上關鍵崗位數量一般為崗位總數的10%-20%。每個關鍵崗位的人才梯隊數一般為3個左右。
關鍵崗位的確定原則：
1）與公司戰略核心能力高度關聯
2）市場稀缺
3）可替代難度較大
4）需長期培養才能勝任
5）關鍵崗位也可以分不同級別
02
人才梯隊選拔
人才梯隊選拔的過程有三個步驟，包括初選、選拔和測評。每個階段的工作方法和重點如下圖。
需要強調的是：在測評階段，我們要考慮現有崗位能力評估、目標崗位能力評估、過往業績和人才潛質等多項結合，這樣才能形成既對現有能力進行客觀評價，又對未來發展進行科學預測的選拔方式。
03
人才梯隊分類
人才梯隊要進行分層分類的管理。關于分類，絕大部分企業的崗位都可以分成六個大類：管理類、技術類、專業類、銷售類、支持類和操作類。
每個企業可以根據所處行業的不同，崗位設置的特點選擇其中一部分職類進行對標。一般我們以人才類別進行培養，但對于管理類、銷售類等也可跨類別培養。
由于篇幅有限，本文僅簡單介紹了我們團隊操刀過的項目的實施步驟。最后談談我們在人才梯隊建設項目實施過程中，為了保證項目落地的一些心得體會：
1.人才梯隊建設的實施方法和步驟必須要結合公司的實際情況，方案制定和實施前的充分調研和診斷非常重要。
2.人才管理是一把手工程，項目組要積極尋求公司高層支持和業務部門的配合。
3. 培養過程中對導師的激勵必不可少，注重正激勵，輔以一定的負激勵。
4.注重對梯隊人員的動態管理，有進有出，確保梯隊人員質量，同時讓大家有危機感。5.明確梯隊管理參與人員職責，各司其職。
