知名家具上市公司卡芾的品牌經理陳妮，最近有點煩：進入這家公司已近兩年，但總感覺自己是個邊緣人。當初放棄市場部經理職務，自降薪水進入卡芾，為的是在這家號稱企業文化和管理非常有特色的企業立足并做出一番成績。然而，事與愿違，任憑自己怎么投入，怎么調整，怎么降低要求，也進入不了那些老資格的卡芾人圈子?
主持人：王 玉 李 剛
案例撰寫：上海錦坤傳播有限公司
特邀專家：石章強 姜程閏 李 俊 李忠誠
[情景案例]
“陳妮小姐是嗎？我是鵬遠獵頭公司的業務經理王海，請問你現在說話方便嗎？”剛下班回到家的陳妮，接到了一個陌生號碼的電話。
愣了片刻，陳妮想起自己前段時間在網上投了幾份簡歷，其中似乎有一家獵頭公司。雖然目前在這家公司的職位和薪水都不錯，但與畢業前的職業設想有些出入，她想換一家更合適的企業實現自己的夢想。想到這里，陳妮回答：“是的，王先生你好。”
“陳小姐，經過嚴格細致的篩選，我們認為有一個崗位特別適合你，就是卡芾集團品牌經理的職務，這家公司你應該比較熟悉，算是你們的同行，它的價值觀和企業文化在業內都是比較知名的。與對方人力資源部溝通后，他們似乎對你的簡歷很有意向，你若愿意的話，我們可以計劃 你去面試。”
“好的，我同意面試。”陳妮不假思索地回答。約定好面試的時間后，雙方結束了通話。
陳妮感到意外且驚喜，1994年成立的知名家具企業卡芾集團，在業內有口皆碑。1994年，卡芾年銷售額只有300萬元，到2008年，其在中國市場的銷售額突破20億元，15年間增長了600倍！中國商業聯合會、中華全國商業信息中心頒布的數據表明，卡芾在2004～2008年連續5年市場占有率均為第一。卡芾用了15年，從一開始的追隨者，成了名副其實的領跑者。這樣的企業應該可以給自己提供更多施展才能的空間。
以價值觀甄選的面試
面試當天，穿著職業套裝的陳妮，信心滿滿地來到卡芙集團。獵頭公司計劃 陳妮先接觸一下卡芾的最高領導者——董事長劉林誼，雙方先做個基本溝通。
在秘書的帶領下，陳妮來到董事長辦公室。
“劉董您好！”陳妮謙虛地問候道。
“陳妮小姐，很高興認識你。”劉林誼微笑著說，“你的簡歷我已經看過了，我們公司非常歡迎優秀的人才加入卡芾這個團隊。”
簡要地寒暄后，陳妮問出了一直思考的問題：“劉董，卡芾的成功是業內皆知的，但卡芾到底成功在哪兒？在于它遍布全國大中城市的1000多家連鎖終端嗎？在于它每月都能推出100多個新花型的研發力量嗎？在于它擁有一大批忠心耿耿追隨10多年的精兵強將嗎？仿佛是，仔細思考，卻又不盡然。渠道、產品甚至人才，都不是哪一個品牌的專有資源，你有的，別人都會有。請說說您的看法。”
“你這個問題問得好。”劉林誼回答，“探尋成功者走過的腳印，總能有些不同尋常的收獲，但往往又很難從中總結出這個企業真正成功的原因是什么。因為表面看上去，成功的企業太相似了，它們有太多的優點，但大家卻不知道哪一個是真正最重要的。”
停頓片刻，他端起桌上的茶杯喝了一口，繼續說：“企業有兩個核心，一個是人才，一個是企業文化。文化的對象是人，因此，歸根結底，企業的核心是企業文化。卡芾有今天，靠的就是‘專一、卓越、合作’這個獨有的企業文化。我們的員工和渠道商來自全國各地，有著不同的經歷、不同的文化背景、不同的需求。我們用什么來統一思想，凝聚人心？只有共同的價值觀。這個共同的價值觀就是卡芾文化。”
聽完劉林誼的話，陳妮頗有觸動，會面結束后，緊接而來的3次面試，似乎又讓陳妮對卡芾多了一些了解和不同的感觸。
雖然是獵頭推薦，但卡芾對陳妮的面試并沒有少任何流程。據說是為了檢驗陳妮的企業文化價值觀是否與卡芾的相一致。
經過人力資源、業務部門以及營銷副總裁的面試之后，陳妮再次接到了獵頭的電話，說是總裁要最后面試她，讓陳妮有點想不到。
后來，進入卡芾之后，她才了解，原來卡芾在面試時，會用企業價值觀來評判面試者，不僅人力資源部、業務部門會來會審，甚至最高領導也會參與把關。因為卡芾認為，雖然人力資源部也會審視企業文化和價值觀，但畢竟不一樣。而總裁是了解企業價值觀最深刻的人，只有他的眼睛看過了，與新員工聊過了，才能判斷這個人的價值觀是否真的可以和卡芾統一。用獵頭的話說就是，通過價值觀的把控，嚴格甄選員工，卡芾的員工流失率很低，也是為員工自己負責。
不為人知的內幕
在真正進入卡芾之后，陳妮發現了一個非常有趣的現象，那就是卡芾對渠道商的考核，不是資金實力甚至經營經驗都不是，最重要的那條標準反而是比較虛的“價值觀”。只有價值觀與卡芾的“專一、卓越、合作”一致的投資者，才可能成為卡芾的渠道商。這點讓一直倡導生意和品牌同等重要的陳妮感覺有點怪怪的。
然而，在卡芾待了半年之后，陳妮卻才發現，外界所知道的卡芾與現實中的卡芾真的是差異太大了，簡直是截然不同的表現。
先說“專一”吧。專一做好本職工作沒有錯，但很多卡芾員工對于超出自己工作崗位的任何一點事情都是不聞不問，事不關己高高掛起，注意業績指標的完成，敢于克服任何阻力固然是對的，但是卡芾員工完成業績的過程和方法就很值得商榷了。例如某位經理拿內部資源換外部利益，拿外部資源來成就自己的業績，并頻頻截留費用，很多基層同事看在眼里，也無可奈何，所有知道內情的人被一一擠走，然后，這位經理拍拍屁股換個位置“從頭再來”?
再說“卓越”吧。卡芾員工雖然倡導“要注重學習提升，努力成為本專業的高手，管理者以身作則，樹立榜樣，做一個好老師”，但現實中更多的是做給上級領導看的，而所謂的“有長遠的個人發展規劃”則是規劃如何跟對領導，盤算著如何媳婦熬成婆“剩”者為王。例如某位總監，此前的履歷非常一般，而且編造得很厲害，但憑著在卡芾的資歷長，與老板關系近，在擠走幾位有競爭關系的同事之后，竟然一路高升，做到總監職位，據說最近還去負責卡芾新成立的子公司了?
“合作”又是什么呢？在卡芾員工的真正內心里，所謂的合作更多是利益交換，一旦發現沒有什么實質的利益交換，馬上翻臉不認人，或者以另一種完全利益掠奪式和壓榨式的方式來合作。例如某位區域經理，在通知某位渠道商來參加卡芾的年度渠道商大會時，渠道商解釋說，最近剛剛懷孕，也是比較危險的時刻，好不容易懷上，能不能不參加，或請人代為參加，這位區域經理對此事的處理意見是“必須本人來參加，否則，就別做卡芾了?”事后，這位渠道商把此事告訴了她老公，她老公的合作邏輯很簡單，能培養出這種區域經理的企業也好不到哪兒去，不做了拉倒，于是，第二天，就找人把剛剛裝修好不到一個月的旗艦店給拆了。3個月后，這位區域經理來催年度任務時才發現找不到卡芾的旗艦店了，渠道商已改投另一家苦苦追了他們夫妻兩年的一家家具品牌。
這種鮮明的反差和對比，讓陳妮很困惑。
尷尬的邊緣人
剛開始，陳妮以為是自己來卡芾的時間不長，是一些好事的員工編出來的八卦企業內幕和故事。然而，隨著自己在卡芾待的時間越來越長，曾以為是好事員工編出來的八卦企業內幕和故事也都得到了證實，陳妮開始有點難受了。而越來越多離奇古怪的有反卡芾企業文化的事情，接二連三地發生在自己身上，陳妮開始越發的痛苦。
作為品牌經理，她不管媒介，也不能參與產品的開發和管理。原來以為只是公司的崗位設置需要，后來才知道是因為這兩塊有兩個老資歷的員工“把守”，后來者無法輕易“染指”，否則，只能出局。陳妮感嘆，怪不得前段時間，自己剛剛參與產品和媒體的事情深一些，就被很多人莫名其妙地“穿小鞋”，更甚者，連績效考評得分都很低?
轉眼間，進入卡芾已近兩年時間，作為公司人力資源部門當初設定的儲備型的核心中層，陳妮似乎沒有感覺到任何的核心味道，反倒在很多層面上不如那些進來時間更長的基層老員工，種種情況表明，自己就是個邊緣人。
當初進入卡芾，陳妮是做了很大犧牲的，放棄原先那家二線家具企業的市場部經理職務，自降薪水，為的是在卡芾這家號稱企業文化和管理非常有特色的企業立足并做出一番成績。
然而，原先的判斷是錯的，職業設想也幾乎很難實現。任憑自己怎么融入，怎么調整，怎么降低要求，怎么投入，就是感覺進入不了那些老資格的卡芾人圈子。大老板是產品研發和設計出身，二老板是渠道開發與管理出身，研發和渠道在卡芾最受重視，其他的非研發、非渠道系統的人則只有一條路，媳婦熬成婆才能剩者為王。而且，任何人都不愿意承擔責任和做出決策?在這樣的企業文化中，陳妮又該如何做出自己下一步的選擇呢？
[專家評析]
企業文化之于企業，不客氣地說就像“吃狗肉”一樣，助強不助弱。如果說它能夠助推企業飛速的成長，也是指那些適合企業的企業文化，其前提是針對有一定基礎的企業而言。
企業文化的“皮”與“毛”
文/石章強
20世紀70年代，企業文化一詞伴隨西方先進的管理理念闖入中國市場，逐漸被中國企業所接受，并懸在公司高堂成為指導企業內外的管理綱領。大大小小的企業都捧著企業文化，將其當做發展的法寶，可它們真的了解企業文化的精神內涵嗎？案例中的卡芾就是典型的“偽企業文化”的代表。
是柄雙刃劍
企業文化被當做“寶”的直接原因就是企業發展到一定程度，本身就需要一個精神，這是屬于上層建筑的事。好的企業文化的確能為企業帶來好的收益，比如方太集團提出“產品、廠品、人品”的文化精髓，貫徹得非常好，在企業內部樹立了很好的情感形象。但是，企業文化不是點金石，文化的根本在于效應而不在于框架，拿健力寶的“三位一體（名稱、商標、產品）”企業文化理論來說，它曾是20世紀80年代后期中國企業文化建設的典范，但由于過度注重外部框架，忽視了企業內部管理，這種所謂的文化并未給健力寶帶來多少實際的好處。與此相同，案例中卡芾“專一、卓越、合作”的企業文化就感覺沒有落到實處，反而成為一件虛偽的文化外衣。
某種意義上，企業文化之于企業，不客氣地說就像“吃狗肉”一樣，助強不助弱。如果說它能夠助推企業飛速的成長，也是指那些適合企業的企業文化，其前提是針對有一定基礎的企業而言。而不適合企業的企業文化，只會加速企業的死亡步伐。紅桃K的穩步增長和三株的快速死亡，無不是企業文化的積極推動和消極妨礙產生的作用。
企業文化就像是一柄雙刃劍，究竟是寶還是利刃，都取決于企業自身。當企業是一種朝向良性的存在時，它就是寶，可以促進企業的發展，反之，就是利刃，會傷及企業自身。比如，小霸王的老板文化就使段永平受不了，后來段離開小霸王自創步步高，使小霸王元氣大傷。案例中卡芾的企業文化，只適合于原來體系內的老卡芾人，而對于新進來的外人，明顯不適應。這在卡芾的未來發展上是個大問題。
皮毛應為一體
真正的企業文化就是在組織里能夠以最小的溝通交易成本實現最好的溝通交易效果。為什么閩粵能產生大企業，而江浙就很難產生大企業？一個最根本的原因就是閩粵的企業的內部溝通交易成本遠遠低于江浙企業的內部溝通交易成本，也就是企業文化的因素。
企業文化是一種存在，它基于企業的宗旨、管理思想、管理制度以及管理者的構成而產生，由企業行為和員工行為所創造，又作為一個熔爐，不斷將員工的意識磨煉趨同。只有把這種存在融入領導和員工的思與行、德與品中，它才能真正皮毛一體。
案例中卡芾的企業文化的根本問題，在于皮與毛脫離——毛是很好的毛，但沒辦法植入這張老皮和這張壞皮中。如卡芾董事長劉林誼所說，企業的核心是企業文化，但卡芾能發展到今天，卻未必是企業文化的功勞。從案例的描述來看，卡芾的階段性成功更多的是品牌文化的成功，是品牌的整體外延投射到消費者層面上形成的品牌拉力，而非企業文化的成功。
升級企業文化
對于卡芾來說，知行合一、皮毛一體的解決關鍵在于企業文化的升級和聚變。策略建議如下：
（1）成立企業文化變革領導小組，推進卡芾的企業文化升級和聚變；
（2）引進專業機構，對企業文化進行梳理和診斷，找出問題和癥結；
（3）批量引進與現有企業文化價值觀相符的新人，包括領導層、管理層和執行層，同時，批量淘汰與現有企業文化價值觀不相符、說一套做一套的老人；
（4）建立最高層和最基層參與的草根會議制度，不斷地發現問題和解決問題；
（5）建立神秘顧客和神秘員工制度，通過獨立第三方發現問題和解決問題。
企業文化雖然流溢于一切企業活動之外，卻又滲透于企業一切活動之中，員工的一切行為都可以在這里找到標準和方向，因而其最大作用不是拿來炫耀給外人看的，而是拿來自己用的，重點是關注其內容的指導性及其在管理上所起的作用。這也是卡芾在未來企業文化建設上必須直面的根本問題。
[專家評析]
人們常常存在這樣一個誤解，當常規管理無法奏效時，就想靠文化管理。殊不知，文化管理所具有的是錦上添花的功能，而沒有雪中送炭的能力。
盲人摸象的文化認知
文/姜程閏
看過案例之后，我很是感慨，中國企業、特別是中小企業在管理上存在太多的誤區，常常是市場沖勁有余，發展后勁不足。這樣的例子有很多，秦池酒業、春都?在這些沿著“低開—高走—重摔”的企業生命周期曲線行進的企業群體中，卡芾只是“沉舟側畔千帆過”中的一分子，它不是第一，更不會是最后。
人們常常存在這樣一個誤解，當常規管理無法奏效時，就想靠文化管理。殊不知，文化管理所具有的是錦上添花的功能，而沒有雪中送炭的能力，是建立在效率管理、成本管理、質量管理、人性管理、知識管理、創新管理、經驗管理基礎上的，絕不是可以替代上述任何管理行為的。而劉林誼董事長認為只有共同的價值觀（卡芾文化）才能統一思想，凝聚人心，這種排他性認識本身就是有缺陷的。從他對企業文化的總結來看，卡芾對企業文化的認識也是有限的。
企業文化是什么
我們首先要搞清楚企業發展的要素有哪些，企業文化又是什么。
從圖1可見，企業發展到成長期、具備可持續發展的能力和愿望以后，首先應該確定的是企業向哪兒去的問題，也就是要考慮清楚企業的使命是什么？如果認為企業使命的概念太抽象，那么就去考慮企業存在的終極目的是什么？一旦這個企業在世界上消亡了，會給世界留下什么遺憾？這就是企業使命的通俗化理解。
當使命確定之后，它會指導企業形成兩個重要的概念，一個是基于使命的企業戰略，另一個就是基于使命而為戰略服務的企業文化體系，由此形成一個互為支撐的鐵三角。請注意，在此我們談到的是企業文化體系。
任何一個企業都有自己的文化，這種文化是依附于人的聚集而自然形成的原生態文化，它可以成為企業文化體系的一部分，但絕不是全部。
企業文化體系的定義是：一群人共有的價值觀和規范的體系。價值觀是一群人對好壞、對錯等的判斷標準，是對事物應該怎樣發展而達成的共識；規范指規定具體情形下適當行為的社會規則和指導性方針。
由企業文化體系的定義可見，它是既包含了企業文化核心的共同價值觀，又囊括了企業文化保障機制的制度規范。所以，作為企業發展要素的人、財、物和經營行為的供、產、銷都是被約束在企業文化體系的共同價值觀上限和管理制度的下限之間的。沒有與之支撐和適應的管理體系，共同價值觀就會成為空談，沒有使命的源頭，戰略和文化就會是盲人摸象。陳妮后來發現的諸多卡芾偽文化現象也充分證明了這一點。
企業應追求本質指標
從案例中看到，卡芾貌似有著輝煌的發展歷程：卡芾用了15年，從一開始的追隨者，成為名副其實的領跑者。15年間銷售額增長了600倍，連續5年市場占有率均為第一。
這又引出了企業到底追求什么的問題？
林林總總，是企業要追求的真實目標嗎？是企業存在的終極價值嗎？是否有點把過程當做結果展示的嫌疑？
在汽車行業有兩個知名企業，保時捷和大眾，它們的經營有什么不同？您更欣賞哪一個？
企業追求的財務指標和非財務指標，會根據企業所處行業不同和企業的發展階段不同而有所差異，但長期的財務指標絕不是市場占有率和銷售收入增長率。因為從本質上講企業就是創造價值和賺取利潤的，但在整個案例中我們沒有看到這方面的成果。而不顧本質指標的“攻城略地”和“占山為王”，是很多企業沿著“低開—高走—重摔”這個生命周期曲線行走不可回避的結果，秦池酒業如此、春都如此、前赴后繼的后來者亦如此！
[專家評析]
卡芾把企業文化作為企業的核心競爭力是非常可取的，但遺憾的是，由于虛功沒有實做，使得企業文化像油一樣浮在水面上。
去偽存真，倡導“實”文化
文/李 俊
建設企業文化，有利于促進企業健康協調可持續發展，這是毋庸贅言的事實。但在開展企業文化工作中，作為企業管理者，必須端正思想認識，形成正確的指導思想。
文化不可量化的“虛”正說明其能量的無限性，善于把“虛”變成“實”，企業文化就會放射出猶如“核能量”般的巨大功能。
善待文化“虛”與“實”
企業文化的“虛”體現在：對企業文化界定說法不一，莫衷一是，很難定義。因此，有些人認為它是虛的和捉摸不定的，似乎與生產經營活動很難掛鉤。理論界、企業界普遍認為，企業文化是一種觀念、理念、信念，是企業成員所培養的共同規范、共同信仰和共同追求，它體現一種精神、一種作風、一種氛圍 ；企業理念、企業精神很難量化，貫穿于企業戰略、組織制度、人力資源、績效薪酬等經營管理理念及活動中，短期內看不到業績。
企業文化的“實”體現在：它是滲透到企業各個層面、各個崗位員工的精神動力，它雖是無形的，但確是能動的，在企業行為的各個方面發揮著“看不見的手”的作用。先進企業文化是企業領先于競爭對手的獨一無二的關鍵力量，是企業持續成長和發展的核心。華為的“狼”文化、海爾的“海”文化、吉德的“實”文化無一不是這種能量的體現。而相對來說，卡芾的企業文化，虛遠遠大于實，才導致企業文化的扭曲和變形。
美國著名的管理行為和領導權威專家約翰•科特教授用11年時間對企業文化進行了實質性研究并得出結論：凡是重視企業文化因素的企業，其經營業績遠勝于那些不重視企業文化建設的公司。重視企業文化的公司總收入平均增長682%，不重視的只有166%；重視的員工收入增長282%，不重視的增長36%；公司股票價格，重視企業文化的公司平均增長901%，而不重視企業文化的公司只增長74%。這證明，企業文化對企業發展有實實在在的推動作用，不僅在表面，而且在企業經營業績上也能體現。
讓企業文化落到實處
那么，怎樣才能把企業文化落到實處呢？
制定實事求是的企業愿景、規劃實實在在的企業品牌和制造精益求精的企業產品是任何一個企業打造“實”文化最重要的三步曲，只有這樣，才能充分剔除虛的一面，保留并彰揚實的一面，才能實現文化與戰略、管理與營銷的三位一體虛實相合，真正鍛造出屬于企業自己的“實”文化。
1.制定實事求是的企業愿景
愿景是鼓舞人的，但過虛的愿景只會讓員工覺得公司不實在，只會空喊口號。口號不在于喊多高，在于能否逐步實現。
吉德能夠發展到今天，30年屹立不倒，很大一部分原因是吉德的愿景比較實在，也因此一步步地實現了。當1980年領取寧波的第一張企業工商執照時，吉德的愿景是做中國最好的家電塑料配件商，這一愿景它用10年時間實現了；第二步，它提出做全球最好的塑料配件商，也用10年時間實現了目標。現在，吉德喊出了做中國最好的冰洗制造商的愿景，目前也正在一步步地得到實現。
當企業的員工覺得企業的愿景太虛或根本不可能實現時，企業的愿景就往往真的不可實現。這是建設“實”文化的最重要的出發點。
2.規劃實實在在的企業品牌
品牌，說白了，很簡單，就是當你的產品買的人多了時，你就成了品牌。但如何或憑什么讓買你產品的人多起來，這是根本。這就需要對品牌進行規劃。
吉德的品牌規劃，沒有太多虛的套路，從一開始我們就統一了思想，好產品自己會說話。從購買吉德產品消費者的數據調查顯示：高達95%的消費者對吉德的產品質量都給予了很高的好評，高達78%的消費者在使用了吉德產品后都向其朋友、同事和親戚進行推薦。這種文化的力量不僅影響了吉德人和吉德合作伙伴，甚至影響了吉德的消費者。
3.制造精益求精的企業產品
品牌的背后就是產品。一個品牌如果沒有好的產品品質做后盾，其品牌營銷推廣終將遭遇“滑鐵盧”，產品和品牌就像一個人的雙腳，左右腳交替前行，才能走得長走得遠走得快，否則就要摔跤和栽跟頭。
為了制造出精益求精的好產品，吉德的硬件投入是行業平均水平的3倍，每年的研發費用占到公司銷售額的5%以上，遠遠高于同行業的1%的比率，每年向市場投放20多款新產品，通過不斷創新的產品吸引消費者。
[專家評析]
讓企業文化的宣傳更加生動形象，有三種方法：一是把“精神人格化”，二是把“理念故事化”，三是把“規范案例化”。
企業文化的進化與升級
文/李忠誠
凡是企業皆有文化，甚至可以說有兩個人以上的地方就有文化。
企業文化本身是企業存在的一種體現。不同的是，有些企業的文化是“山頂洞文化”，原始、質樸、粗獷；有些企業的文化是“酷吏式文化”，充滿猜疑、欺騙和誣陷；有些企業的文化是“晚清式文化”，昏庸、腐敗、低效、守舊；還有一些企業的文化是所謂“宣傳式文化”，這種文化的最大優勢就是懂得把文化本身作為宣傳的噱頭，它們依仗自身企業的強大實力或者市場占有率幾乎控制全部的“文化話語權”，頻頻在媒體、沙龍、學習 中為自身文化歌功頌德，使不明所以者誤以為只有它們才有文化，或誤以為只有它們的文化才是真正的文化；還有些企業的文化是“內斂式文化”，成熟而不腐朽，厚重而不保守，開放而不張揚，先進而不傲慢。
從這個角度上講，案例中的卡芾則是典型的“宣傳式文化”，對內是如此，對外也是如此。真正的文化內核并沒有落到實處，浸入骨中。
文化需“文而化之”
企業文化原本就是一種潛意識的東西，看不見，摸不著，但根據案例內容我們發現，卡芾在企業文化建設過程中，不自覺地發展成“文”而不“化”，要么用來忽悠大眾和媒體，要么就是用來忽悠合作伙伴。
文化文化，就得“文而化之”。
如何“文而化之”，關鍵在于文化是否合適。帽子不在于大小，關鍵在于是否戴著舒服、有用。企業文化不是寫在紙上、掛在墻上的裝飾品，它的最終目的是要在企業實踐中發揮其應有的作用。文化的適合與否，與企業自身的發展階段以及企業所處的大環境息息相關。比如，對那些尚未站穩腳跟的小企業來說，生存和發展才是最大的、最根本的企業文化。
企業文化要得到真正的實施，企業領導是關鍵。對于企業文化的具體實踐問題，實例引導是個不錯的手段。
企業的觀念文化比較抽象，如何生動形象地進行宣傳教育呢？我認為，一是把“精神人格化”。大慶石油人把大慶精神人格化，持續深入地開展“學鐵人，立新功”的主題教育活動，強化了全體員工對企業精神的理解。二是把“理念故事化”。蒙牛集團通過非洲大草原“獅子與羚羊”的故事，生動地闡釋了“物競天擇、適者生存”的競爭理念。三是把“規范案例化”。運用正反案例的“震撼效應”，加深行為規范的指引力度，使之入腦入心。
此外，制度是企業文化不可或缺的重要方面。它也是企業成長的一個直接反映。我們經常所說的“固化于制”，就是用制度、機制來反映文化理念，將已取得的文化建設成果用規章、制度固定下來，對員工既是價值觀的導向，又是制度化的規范。
“僵化—固化—優化—僵化”循環
為了“文而化之”，我們需要先“細化”，接著“僵化”，再“固化”，最后再“優化”。“文”是為了傳播，“化”是為了實用。
企業文化的“細化”不但需要全體管理人員甚至全體員工的大力參與，而且需要反復研討、現場模擬，而不是個別管理者的“閉門造車”、“個性化創造”。
企業文化的“僵化”需要有關崗位員工完全照搬企業文化的相關規則，一字不差地按照規則做工作，這里不可靈活變通，若靈活變通，則會“仁者見仁、智者見智”，每個人按照自己的理解做事，工程的質量、工作的結果就無法保證。
再說企業文化的“固化”，員工僵化執行企業文化的相關規則，無論是主動還是被動，只要能夠始終如一，堅持不懈，久而久之，執行規則就會成為員工的習慣，此時規則已經固化在員工心中，成為員工的自覺意識。
企業文化得到“固化”，員工自覺執行企業文化的相關規則，規則中的不足就會真實地顯現出來（規則實施之初也會有問題顯露，但因此時規則尚未“固化”，故問題并不一定是規則本身原因導致），員工包括各級管理者均可就此提出優化建議，專職部門及各級管理者受理建議，組織實施規則的“優化”。優化后再僵化，而后固化。如此方能進入“僵化—固化—優化—僵化”的循環。
托馬斯•彼得斯和小羅伯特•沃特曼曾經說過：“成績卓越的公司能夠創造一種豐富、道德觀念高尚且為大家所接受的文化準則。”卡芾也許目前不是最卓越的，但我們相信，如果它真能朝著這個方向努力，它一定會成為一家真正受人尊敬的卓越的公司。
