構(gòu)建 企業(yè)文化 的行動將會涉及組織中的每一個領(lǐng)導(dǎo)者，任何人不能被排除在外。
每家公司都有一種文化。它要么是被有條不紊地傾力打造，要么是隨意發(fā)展而來。領(lǐng)導(dǎo)者必須自問：員工是否能將現(xiàn)有的思考和行為方式保持下去，并取得想要的成效。如果答案是否定的，那么 企業(yè)管理 必定是正在經(jīng)歷，或即將面臨混亂的局面，領(lǐng)導(dǎo)者必須改變對企業(yè)現(xiàn)有的思考和行為方式。
工作中，我們不斷地遇到企業(yè)各層的員工，他們被企業(yè)文化弄得不知該如何是好，企業(yè)文化逐漸削弱了他們的積極性。他們期待更明確的客戶定位，但是卻不能實(shí)現(xiàn)；他們渴望多樣性，但是卻無法創(chuàng)造；他們重視按部就班的工作方式，但是卻不能以這種方式工作；他們對增長、質(zhì)量、生產(chǎn)力和盈利能力有所計(jì)劃，最終卻因 績效 不佳而失望。當(dāng)企業(yè)文化未能發(fā)揮作用時，文化就成了取得成效的路上難以克服的障礙。
企業(yè)文化能帶來你所承諾的成效嗎？如果管理者認(rèn)為能，那么改變文化就不是一個選擇，而是勢在必行。
轉(zhuǎn)變企業(yè)文化既不可能在一朝一夕實(shí)現(xiàn)，也無法托以 人力資源 等部門去實(shí)現(xiàn)。從我們多年的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)來看，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該擔(dān)負(fù)起文化變革的職責(zé)。對領(lǐng)導(dǎo)者而言，發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)能力以加速有效的文化變革。然而，長期維持這種文化，是一項(xiàng)不能間斷的工作。你不能將任何人排除在外，因?yàn)槲幕瘶?gòu)建將必然會涉及組織中的每一個領(lǐng)導(dǎo)者。
當(dāng)文化失效時
那些沒將文化管理好的領(lǐng)導(dǎo)者會發(fā)現(xiàn)，局勢時刻在改變，而當(dāng)他們處于不利局勢、被迫奮起直追時，改變企業(yè)文化、追趕對手，就成了一種代價高昂且有風(fēng)險(xiǎn)的努力。
就通用汽車而言，在過去幾十年內(nèi)，大局變得十分不穩(wěn)定，以致這位昔日業(yè)內(nèi)霸主的市場份額從巔峰跌去50%下降到了20%.
2009年6月1日，白宮任命小埃德·惠特克為通用汽車公司的主席，那一天也正好是通用汽車公司按《破產(chǎn)法》第11章申請破產(chǎn)的同一天。小埃德·惠特克從此肩負(fù)起了對通用汽車停滯不前的文化進(jìn)行變革、讓公司在市場競爭中重新脫穎而出的艱難任務(wù)。
在第一輪和公司員工交流時，這位美國電話電報(bào)公司（AT&T）的前任老總告訴員工們，他希望在12周內(nèi)看到企業(yè)發(fā)生一種可見的、積極的變化。他堅(jiān)信，經(jīng)理層應(yīng)該立即著手負(fù)責(zé)修正通用汽車公司的缺陷和不足，并且這種努力應(yīng)該帶來實(shí)質(zhì)性的進(jìn)步。
對于這家深陷停滯不前的文化泥沼中的公司，其文化特征是官僚式的決策過程，委員會式的管理團(tuán)隊(duì)，缺乏個人責(zé)任感、害怕承擔(dān)責(zé)任的員工，這是一個難以完成的任務(wù)。惠特克確信，如果通用汽車的文化沒有大幅改觀，公司將無法逆轉(zhuǎn)破產(chǎn)前欠下的800億美元虧損。這一巨大的虧損，是多年虧損積累的結(jié)果，它使公司的前途一片黯淡。
美國聯(lián)合通訊社的文章報(bào)道了惠特克傳達(dá)給通用公司員工的訊息："做出決定，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，果斷行動，肩負(fù)責(zé)任。"和他的前輩一樣，惠特克需要確定的、快速的文化變革。同時，他也需要充滿負(fù)責(zé)任的員工。通用汽車公司董事會欣賞他的作為，邀請他擔(dān)任首席執(zhí)行官。但是，他能成功地完成這個令人畏懼的任務(wù)，教"老狗"學(xué)會新把戲嗎？對通用汽車公司來說，這是一個奮起直追的局面。
文化產(chǎn)生成效
進(jìn)行文化變革最不可抗拒的理由是什么？文化可以產(chǎn)生成效。
歐普眼鏡公司（Opthometrics）是一個令人尊敬的光學(xué)設(shè)備 零售 商，它為我們的論斷提供了令人信服的證據(jù)。在獲得幾年穩(wěn)健的經(jīng)營成效后，歐普眼鏡公司面臨著經(jīng)濟(jì)嚴(yán)重衰退帶來的挑戰(zhàn)。盡管公司實(shí)施了一些提高成效的方案，但營業(yè)額仍然沒有達(dá)到期望。在此過程的早期，歐普眼鏡公司聘請了兩位以出色的 現(xiàn)場管理 能力而著稱的 經(jīng)理人 ，他們兩人都堅(jiān)信，為了提高成效，需要在文化上做一番努力。
當(dāng)下的經(jīng)營模式并不能實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)成效，因此公司亟待改變。為了驗(yàn)證文化產(chǎn)生成效這一前提性假定，歐普眼鏡公司將它5%的店鋪?zhàn)鳛樵圏c(diǎn)。
這個小規(guī)模試驗(yàn)當(dāng)然招來了懷疑，它需要展現(xiàn)出對經(jīng)營的顯著影響，才能使公司作出進(jìn)一步的決定，即是否要在全球所有的零售店都發(fā)起文化變革。團(tuán)隊(duì)一致同意：但凡試點(diǎn)店鋪表現(xiàn)出低于2%的改善程度，公司都將作出不再繼續(xù)文化變革的決定。如果改善程度在2%~5%的范圍內(nèi)，則表明文化變革需要作進(jìn)一步評估。但若改善程度達(dá)到或超過5%,則表示文化變革應(yīng)該自動"繼續(xù)",并在全公司范圍內(nèi)發(fā)起。
一旦嚴(yán)格確立了成功的標(biāo)準(zhǔn)，他們便可以對如何評價績效的改善了如指掌。如果試點(diǎn)店鋪未能達(dá)到這些成功的標(biāo)準(zhǔn)，他們將根本不會再浪費(fèi)時間和資源對文化進(jìn)行投入。
兩個月過后，成效大大超過了5%.結(jié)果十分明確：改變文化明顯地提高了這個零售品牌實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成效的能力。
在歐普眼鏡公司，企業(yè)文化開始迅速改變，因?yàn)樵圏c(diǎn)店鋪的工作人員對于如何開展日常工作有了一種全新的認(rèn)識，他們在這一問題上的思維和行動方式已經(jīng)發(fā)生轉(zhuǎn)變。毫不意外，根據(jù)試點(diǎn)店鋪所取得的成效，該客戶在全公司范圍內(nèi)為文化變革作了努力。
"成效"而非"目標(biāo)"
我們之所以使用"成效",而不是"目標(biāo)",是因?yàn)?quot;成效"一詞表明你要么將實(shí)現(xiàn)某件事，要么已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了。相反，"目標(biāo)"一詞表示你希望某件事情發(fā)生，但或許不能實(shí)現(xiàn)。一個目標(biāo)往往充滿希望和方向性，并非不容置疑。
讓我們聽聽美國南北戰(zhàn)爭時期葛底斯堡之役中小圓頂（Little RoundTop）的故事。這場為期三天的歷史性戰(zhàn)役進(jìn)行到第二天時，南部聯(lián)盟國軍發(fā)動猛攻想要奪取蓋茨堡后方的高地。面對此意圖，北部的聯(lián)邦軍前進(jìn)到了一座叫做小圓頂?shù)膽?zhàn)略性小山上。若占領(lǐng)這個山頂，南部聯(lián)盟國軍將擁有優(yōu)勢，能夠毫無阻擋地向北方聯(lián)邦軍的陣線開火。當(dāng)時由海軍第20軍上校約書亞·勞倫斯·張伯倫來保護(hù)這個關(guān)鍵的防御陣地和北方聯(lián)邦軍的側(cè)翼。
"不惜一切代價保住陣地"的命令傳達(dá)出一個清晰且關(guān)鍵的目標(biāo)，當(dāng)南部聯(lián)盟國軍試圖削弱側(cè)翼來奪取制高點(diǎn)時，張伯倫上校和他的將士們發(fā)動了無數(shù)次反攻。
一波又一波猛烈的炮火和想要摧毀北軍防線的進(jìn)攻目標(biāo)幾乎勢不可擋。在軍力只剩下一半、軍火幾乎殆盡的情況下，張伯倫上校，這個前愛默里大學(xué)的教授，面臨著要保住陣地這個幾乎不可能的任務(wù)，使出了最后一招，命令將士用刺刀拼殺。這個大膽的戰(zhàn)術(shù)擊潰了南部聯(lián)盟國軍的防線，保護(hù)了北方聯(lián)邦軍的側(cè)翼。張伯倫上校理解并接受了傳遞給他定義清楚的成效："不惜一切代價保住陣地".清晰的成效產(chǎn)生了明確的行為，撤退不在選擇之內(nèi)。
管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)常無法傳達(dá)出他們關(guān)于目標(biāo)成效的真正想法。一個值得一提的案例是，在墨西哥一家名為Unido的保險(xiǎn)公司，其領(lǐng)導(dǎo)層明確表示，他們要開發(fā)一款能精簡申請步驟的軟件，以提高實(shí)地操作的保險(xiǎn)代理人的營業(yè)生產(chǎn)率。他們希望通過這一方式，公司最終能夠提高50%的生產(chǎn)率。
公司需要將低效率從系統(tǒng)內(nèi)部清除出去，使之在市場上更具競爭力。Unido對這個新系統(tǒng)進(jìn)行了大量的鼓吹。畢竟，他們在這個項(xiàng)目上投入了大量的時間和金錢。事實(shí)上，它是這家公司作出的唯一的，也是最大的資金投入。
在一次生產(chǎn)結(jié)束后的會議中，IT部門驕傲地宣布這套新系統(tǒng)是有效的、穩(wěn)定的，并且完全有能力支持35%的生產(chǎn)提高率。然而，作為這個系統(tǒng)的主要用戶， 銷售 管理 團(tuán)隊(duì)卻宣布這個系統(tǒng)是失敗的，它并沒有實(shí)現(xiàn)提高50%生產(chǎn)率的目標(biāo)成效。領(lǐng)導(dǎo)層之前并沒有把50%的期望成效告訴IT部門。
從本質(zhì)上來說，IT團(tuán)隊(duì)花費(fèi)12個月研發(fā)了一款根本無法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成效的應(yīng)用程序。令人驚訝的是，我們總是能聽到類似的故事。明晰和傳達(dá)期望成效的唯一目的，就是最終產(chǎn)生成效。
