在企業并購后，原來各不相同的企業文化共處于一個新的環境之中，經過沖突與選擇的互動過程，必然發生內容和形式的變化。一般來說，它會以原有的優勢文化為基礎，吸收異質文化中的某些優良成分，重塑企業文化。經過整合，新的企業文化既保留了原有好的特質，又從異質文化中吸收了一些新的特質，從而形成一種新的企業文化體系。也可以說，企業文化整合是以原有企業文化為基礎，通過揚棄、創新、再造和重塑，最終形成符合企業變化和發展的新文化的過程。這一過程的實現需要企業在并購前期、中期、后期都做好相應的準備，分三步開展針對性的工作。

 

    并購前：文化審查、共建文化整合研究小組。

 

    文化整合應從并購前開始，這樣才能盡早發現問題、解決問題，使后面的整合更順利。而如果兩個企業的文化無法融合，并購行動就應及時終止。企業并購的主要目的是考慮兩家企業并購后如何能為股東和利益相關者創造更大的價值。為了提高企業并購的成功率，很重要的一點是加強并購整合的力度。要實現成功整合，兩家企業在真正合并前就要具體描述新公司的愿景，并制定實現這個愿景的計劃。這些計劃包括許多因素，其中文化、人和合并后新公司的競爭力非常重要。因此，要提高合并后文化整合的成功率，企業必須在并購前就要入手。并購前，企業需要做以下兩個方面的工作。

 

    首先，要做全面的審慎調查。文化審查極其重要。企業并購引起的文化變更，使得多數員工會表現出對他們原先企業文化的關注和向往。而進行文化審查則表現出并購企業對文化差異的重視，能緩解被并購方企業員工緊張擔憂的情緒，使其堅信并購企業的領導將兼顧雙方企業文化。而且，文化審查應該及早進行，以便于發現可能導致文化沖突的潛在因素。

 

    其次，在并購前兩家公司就應該成立文化整合研究小組，分析公司文化整合的可行性，未來價值如何體現和探討并購后的文化整合過程等。小組成員可由并購雙方選派具有一定企業文化管理經驗和影響力的人員組成，也可從社會上聘請有關專家或機構參加。該機構直接向兼并企業的最高管理層負責，組織、策劃和領導企業文化整合管理的全部運作過程。并購雙方企業應積極利用有效渠道，聽取員工的想法和意見，特別注意與高層管理者的溝通，令大家充分認識并購的優越性，并就發展戰略和未來的企業愿景達成共識。雙方派專業人員一起工作，這是兩家公司文化整合的前奏，在他們工作中出現的摩擦、沖突就是兩家企業合并后可能出現的矛盾，如果能盡早發現和研究解決方案，今后的整合就會順利得多。研究小組要對共同的愿景達成共識，并分析建立支持實現愿景的核心價值觀，考慮并購后實現新愿景的獨特能力和新公司如何滿足客戶的需求，并對公司賴以生存的商務環境有共同的理解。

 

    并購中：高層牽頭、制度帶動、學習 貫徹、溝通保障。

 

    并購進行階段為文化整合開始執行的階段，也是文化整合步驟的實施階段，這一階段往往伴隨著較大的變革舉措，如新的組織機構的建立、管理層的調整、人員的精簡或啟動較大的項目等。