企業是一個經濟實體，也是一個文化實體，企業重組不僅是一種經濟行為，它更是一種文化行為。企業重組表面上看是有形資產的重新配置，而本質上它涉及人們的利益以及人們對利益變動作出的各種價值取舍。這些利益取舍行為是深受以價值觀為核心的 企業文化 所影響。資產重組的過程伴隨大量的文化碰撞和磨合，企業重組就其本質而言，也是企業文化的重新整合。所以，我們應該高度重視重組中的文化整合，并有意識地塑造一種理想的企業文化模式。如果企業忽視重組中的文化整合，將會給企業帶來難以彌補的損失甚至造成不可挽回的悲劇。在德國西門子公司尼克斯多夫電子公司的合并中，由于雙方低估了它們的文化差異對合并的影響，西門子公司每年為此虧損數十億馬克。后來西門子•尼克斯多無公司開始在公司里塑造一種“在工作中爭取協作效果”的企業文化，以彌補他們文化整合的過失。如果在企業重組的中進行有效的文化整合，不僅可以促進資產重組，還能夠為企業發展創造有利的環境。兼并重組最根本、最關鍵的問題是如何把重點企業的優勢發揮出來，以此帶動全行業水平的提高。發揮優勢，不僅要靠在資產重組和業務整合，同時，還要進行企業文化的整合，營造一種氛圍、一種狀態、一種能夠充分提高效率的企業文化尤為重要。

 

    變革時期的企業文化構建相當迫切，兼并重組后通常集團（公司）有：資本控制型、戰略控制制、人事控制型、文化導向型等主要管理模式。其中前三種類型從制度層面上講屬于硬管理類型，而文化管理則是軟管理的范疇。國內外許多企業對硬管理在實際管理運作方面已經相對比較成熟，但對于文化導向型軟管理一般應用不多。主要原因是一方面企業文化管理的發展時間較短、另一方面和集團文化管理的復雜程度有關，但管理的卓越之道，貴在軟硬兼施，現有煙草行業的兼并重組，其組織模式以母子公司形式居多，“道不同不與為謀”，這道就是文化，事關企業發展的成敗。所以，母子公司文化的構建是需要我們引起高度重視的問題，從現實來看主要體現在以下4個方面：

 

    一、要選擇好適合企業的文化管理模式

 

    母子公司的文化管理模式通常是指集團的母公司通過文化的各種載體，對子公司的精神層面、制度層面、行為層面和品牌層面進行統一、規范、協同的一系列管理控制體系。母子公司文化管理模式有四種類型，文化管理模式的確定要充分考慮母子原有文化的差異性和適應性，如跨省母子公司的地域文化差異，同地域不同企業文化風格的差異因素。

 

    宗教型：這種類型的文化管理模式和各種宗教的文化管理很相似，企業成員對母公司的文化幾乎沒有任何彈性的變動空間，因此稱為“宗教型”。這種模式適應于強勢企業對小企業兼并后組成的母子企業，是強勢母文化的全面導入，可以預料在一定時期內文化的阻礙、文化的沖突是不可避免的。

 

    一元型：一元型文化管理模式的特點是其集團與各子公司在業務上一致，在公司愿景、價值觀與行為的標準上由于行業及職業的特點相近，沒有產生大的外在文化差異，文化管理的內容及方式潛移默化達到一致，如公司發展戰略、人力源政策、價值觀與行為標準。