答案是工作文化。工作文化一詞源于HayGroup，它不是指企業愿景中提到的口號，而是正在發揮作用的價值觀，包含：一、企業所倡導的價值，即企業鼓勵、倡導、和獎勵的行為；二、企業的組織方式以及員工選拔、任用、培養、管理及激勵的原則。
根據業務驅動力的不同，可以分為典型的四種工作文化類型。功能型：通過專業化分工，始終如一地為客戶提供質量可靠的技術、產品及服務。流程型：通過跨部門的合作與服務的持續改善來提升客戶滿意度，實現市場價值。速度型：通過內部資源的整合以適應新技術、產品和服務的要求，從而率先滿足新的市場需求。網絡型：根據特定的市場機會，同外部資源進行臨時性的聯盟。
“流程型”不是打通了流程就能玩得轉
功能型工作文化以日本企業為代表。看板、持續改進，將產品與技術摸透，每個環節都做到極致，形成了日本社會的高度專業化分工。中國企業也曾一度奉行功能型工作文化，但是中國商業社會在過去二、三十年的大發展中，企業家們覺得這種過于追求專業極致的文化，是在大好市場機會下平白犧牲了速度，因此中國企業過早地摒棄了打基礎的工匠精神，早早就選擇從“功能型”向“流程型”轉變。在這一轉變過程中，很多企業組織架構發生了變化，由于重構了業務流程，企業里產生了橫向穿越的各種崗位。這對企業內部橫向配合度、互動程度都提出了很高的要求，如果在這些方面著力不夠，轉型便會流于形式。
從“功能型”向“流程型”轉變，這種變化的意愿本身是好的，但殊不知并非打通了流程企業就能玩轉。拿不少的“流程型”銀行來看，它們依然非常關注自身產品及內部風控，而非客戶需求牽引的內部協同與實現—這說明企業內部的橫向配合度還遠遠不夠。中國制造同樣面臨這樣的困局，從營銷拉動到以產品為核心，結果發現研發能力不到位無法響應，而前端的判斷力亦頻頻遭到質疑。華為可能是將流程型文化發揮到極致的代表了，IPD (integrated product development；集成產品開發)以及一系列的內部價值衡量、價值評判、價值兌現的管理體系，都為此配套存在，使得制度牽引下的工作文化得以成為習慣，在不斷練習中積聚能力。
“網絡型”更受國內企業歡迎
互聯網時代的到來，在相對短的時間內催生了一批以速度型和網絡型文化為標榜的新生企業，而兩者需要相輔相成。速度型以鼎盛時期的蘋果為代表，不斷地提供能夠超前于競爭對手甚至市場的產品或技術，開發需求、塑造市場。當然這種高度依賴個人的自上而下的創新，也給后喬布斯時代蘋果的持續引領能力帶來了障礙。國內企業在商業模式、產品模式上更多的是拿來主義、應用開發，即使是騰訊、百度這樣公認的互聯網技術巨頭，在鼓勵極致創新上的體現也并不太明顯。
國內的互聯網企業似乎更容易接納網絡型文化，以此來彌補持續創新能力的匱乏。但這也并非是互聯網企業的特權，傳統家電領域的海爾也已經轉變為網絡特性企業，它背后的理念是，組織自我運作的熵增不斷積累將阻礙長期的運作，因此需要與外部的能量交換，通過組織內部一個個的網絡化節點與外部用戶資源、業務資源形成交互來產生市場價值。網絡型看似以輕取勝，其實背后考驗的是眼光、心胸、人性。
如何通過制度設計體現工作文化
所有的工作文化背后都需要制度設計，即使“去中心化”組織也非意味著頂層設計不重要，相反，需要考慮的視角更多，只是體現的形式不同。拿組織設計舉例，功能型文化背后需要的是專業化分工、專才的縱深培育、高層領導的長期激勵、老員工的福利認可，以產品穩定性和可靠性為主要的績效指標。流程型文化背后需要的是扁平化的組織、更關注橫向協同的激勵機制、有競爭力的基薪、讓員工在協作中獲得能力成長、重視客戶的反饋機制。速度型文化背后往往是價格不菲的代價，因為吸引的是行業中的頂尖人才，根據項目創意組成團隊，通過OKR(Objectives and Key Results，目標和關鍵成果)等方式考核激勵，分享成功項目的收益，體現的是溢價。網絡型文化背后是根據需求構建的臨時組織，松散的聯盟使得運營管理周期需要更加靈活，在這種工作文化中，利益分享機制尤為關鍵，并且關注來自合作伙伴的反饋。
設計制度的同時，領導者的言行一致也很關鍵。轉型中的企業往往會階段性迷失—企業家們苦于看到了方向、但無法指哪打哪。因此，企業家是否認清了企業倡導的價值觀，并且從自身做起一以貫之地履行，就顯得非常重要，在這些方面的模棱兩可將可能直接導致變革的失敗。
需要指出的是，幾種工作文化類型本身沒有好壞，一個企業的工作文化是各種類型的混合，并沒有單一適合于某一個行業、某一種組織形態的工作文化，同一企業對于不同的業務板塊可能還會倡導不同的工作文化。根本上，企業選擇、鼓勵什么樣的價值創造方式，需要立足企業本源，從企業的資源稟賦、自身能力、戰略選擇等多方面尋找答案。當互聯網逐步回歸線下場景、資本市場愈發理性，企業的本源會重新凸顯，發現、澄清并踐行企業的工作文化變得更加具有時代意義。
