盛大的文化讓年輕員工們感到，“自己的命運掌握在自己手中很爽”。

　　韓都衣舍同樣著力為80后90后員工們提供能“刷出存在感的環境”。

　　而由“真我領導者”掌舵的大聯想，朝著“創想合伙人”努力前行。

　　越來越多的企業在創業創新的大潮背景下選擇轉型，而企業轉型的本質就是組織變革。“企業戰略的轉型只有通過成功的組織變革，建立有效的組織體系，將變革貫徹體現在員工的價值觀與行為中，才能實現真正的變革。”在近期舉行的中歐思創會·長沙站上，中歐管理學教授忻榕發表主題演講并通過盛大、韓都衣舍和聯想三個案例深入剖析企業組織變革和人才戰略的關鍵。

　　忻榕教授強調：轉型是我們必然的選擇，現在的企業都在轉型，但是在轉型的過程中一定要去思考，接受不能改變的，改變你能改變的，要知道什么能改變，什么不能改變，這是我們所需要有的智慧。


　　盛大集團——講道理文化

　　盛大集團的核心價值觀是公正、透明、尊重個性。當然它也有很多偶然的價值觀，這是由這個時代它的員工所具有的特質決定的。

　　盛大員工平均年齡在25、26歲，是中國第一代“獨生子”，他們個性極強，在意工作開不開心，在意是否被公平對待，在意是否受到尊重？他們樂意接受新事物，是互聯網時代的原居民，希望實現自己的價值。

　　這樣的價值觀并不是盛大一成立就希望形成的價值觀，它是一個附屬的價值觀。如何把附屬價值觀和核心價值觀融合在一起，并產生作用？盛大靠的是講道理文化。講道理文化是準確的數據、嚴謹的邏輯、規范的民主、負責任的獨裁。不管是少數服從多數，還是多數服從少數，最后都要有負責任的獨裁。

　　盛大集團講道理帶來的文化帶來的是積極溝通、積極創新、充滿樂趣的工作氛圍。講道理的機制如何創建？給予講道理的場合、給予講道理明確的回報，就建立了這樣的機制。

　　盛大采用游戲式管理方法，它有客觀科學的績效考核、公平公正的薪酬制度、科學透明的晉升體系、有效的員工激勵機制。它的核心就是經驗值管理體系（激勵體系）。

　　完全透明的管理方式能讓員工清楚地看到下一個目標是什么，自己離目標的差距還有多少……這一切都能讓員工感覺到，自己的命運掌握在自己手里，因而員工會更有動力為自己創造價值，同時也為公司創造價值。

　　盛大員工說：“自己的命運掌握在自己手里，這是一件很爽的事情。我們不需要那么多的企業政治，在公司遇到不喜歡的人可以不用和他打招呼，我做好自己的事情就可以了，該升職就升職。”

　　韓都衣舍——讓員工覺得自己很重要

　　韓都衣舍是網上賣衣服的企業，沒有一家實體店，總部設在山東濟南。近年來韓都衣舍發展非常快，短短幾年內營業額超過20多個億，主品牌下有很多家子品牌、品類，從核心意義上來講它是一家輕資產企業。

　　韓都衣舍在用人和留人方面有獨特的一套，員工多為80、90后，平均年齡24歲，非常的年輕。這個群體的需求是什么？寧可失業，也不愿意容忍自己的價值被忽略。他們非常崇尚參與，而不是自外而內的灌輸與命令。總之，他們要有成就感、尊重、個性、公平、發展、生活及存在感。

　　韓都衣舍的不同品牌一周出兩次新款，它的供應鏈做得很好，這就需要很好的人才幫忙結合。韓都衣舍是怎么做的？它讓員工覺得自己很重要。

　　它有人性的員工關懷、彈性的工作時間、還有員工司日、家長接待日、周年慶、高管面對面、年會；有很多獎勵項：年終獎、金冠獎；有60多個興趣協會，組織大量活動，要求每個團隊都必須花光團建的錢；他的辦公環境全是DIY，20多歲的人對環境和品牌有非常強的認同感。韓都衣舍給年輕員工提供了刷存在感的環境。

　　另外韓都衣舍非常重視選擇，所有剛招聘進來的員工都會先送去韓都衣舍大學脫產學習一個月：通過互相選擇、觀察、互動來了解這些新員工合不合適，第一個月就進行淘汰，而不是等到試用期過后覺得不行一年后再辭退，韓都衣舍第一個月淘汰率高達30%。它獨特的選擇員工的方法，我覺得是非常行之有效的。

　　韓都衣舍做了一個模擬期權，采取團隊管理模式。怎么做？三個人組成一個獨立核算小組：一個攝影師、一個設計師、一個運營，三個人一起商量應該把什么東西掛到網上賣，定價是多少？這樣的小組在韓都衣舍有幾百個，這就是員工的存在感。

　　韓都衣舍采用事業留人的辦法：很多年輕的品牌掌門人、公司內部有采用虛擬股權期權的年度分紅、注重員工職業發展規劃、重視內部人才培養……

　　阿米巴是韓都衣舍內部的一種小組經營模式，采取獨立核算經營法，讓3-5個人的小組能夠按月度核算，如果核算虧本可以裂變重新組合甚至淘汰，這個小組的人可以加入其他小組。它有有效的領導、有效的員工、有強大的IT系統支持、管理會計平臺。

　　聯想——真我領導者

　　2002年我曾在哈佛商業評論中文版的創刊號上采訪過柳傳志，他是我非常尊重的一位企業家，當時他剛把董事長之位交給楊元慶。我問他感覺怎么樣？他非常坦誠地說很難受。

　　我問怎么難受法？他說：我是聯想的創始人，這個公司所有人我都認識，我一定要把我的手銬在背后以免我忍不住去指點。小孩學走路不摔跤是學不會的，摔跤沒有關系。正好那時我身體不好住院了，在醫院待了2個月，躲避了我最難受的2個月，我想去指點也不行。我從一個導演變成制片人，這是一個非常大的角色轉變。

　　再來說聯想的另一個領導人楊元慶，他非常清楚自己的短板是什么。他是中國科技大學的高材生，但英語一般，兼并了IBM以后他把英語作為聯想的工作語言，自己搬到紐約去住，逼迫自己學英語。

　　最近聯想提出了一個“創想合伙人計劃”。什么是“創想合伙人計劃”？

　　楊元慶認為，它是一個包括管理體制、考核激勵機制在內，充分考慮各業務不同特質，激發、激勵員工創造力和創業激情的“多業務經營體系”。聯想的目標很明確，就是要給業務松綁，徹底解放生產力，讓每個業務依循自身特性順暢發展，讓每個團隊，每個人，都能通過達成適合業務特性的目標，從公司業績的成長中獲利，讓全體聯想員工成為與公司利益緊密關聯的合伙人。

　　大家都在做合伙人計劃，聯想這么大的企業去做，它的難度是什么？楊元慶認為有這些方面：

　　核心業務和未來新興業務；個體化的體制適應多元業務；人人享紅利，人人得成果；打造多業務經營體系；推進向用戶為中心的轉型；堅持不懈推動創新。

　　這些都不新，但是要把它落到實處，把合伙人制度做出來，對聯想而言還是一個非常大的業務挑戰。這個時段聯想做轉型是非常不容易的，因為它正處在業務飛速下滑期，是需要勇氣的。反過來我覺得他們在做這件事上是滯后的。合伙人制度是否能夠成為拯救傳統企業的靈丹妙藥這個有待于時間的考驗，因為合伙人有合伙人帶來的很多挑戰。

　　但聯想的兩位領導人無論是柳傳志還是楊元慶，他們都是很本真的領導者。柳傳志說話非常的通俗易懂，楊元慶非常率真，這個很重要！

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　　打造企業組織能力，最關鍵的是什么？

　　第一是組織

　　組織里需要什么？文化、流程、架構、績效評估系統、獎勵系統是不是一致，跟你的戰略是否匹配。

　　第二是員工

　　你的員工是否合適，你要考慮人才的儲備、甄選、培育、保留。

　　第三是領導力

　　在創智時代企業需要真我領導者。

　　企業的業績和人才之間的關系是什么？如何為客戶提供價值？不要為了創新而創新，不要為了創業而創業，一定要有價值才可以去做這件事，價值是給客戶的價值。我看過一些創新的企業和創業的企業，最后都像泡沫一樣慢慢的滅了，為什么？他沒有真正給客戶創造價值。

　　真的不要為了創新而創新、為了創業而創業。先把價值想清楚，實施企業戰略、實施組織的杠桿作用。一定要把有效的組織充分利用好，把組織的每個杠桿的作用發揮到。

　　張瑞敏有句話我非常認同，他說：“企業即人，以人為本，以人為中心，一定是無限的成長，因為人的價值是無窮的。”核心點來說我們要關注人。