盛大的文化讓年輕員工們感到，“自己的命運(yùn)掌握在自己手中很爽”。

　　韓都衣舍同樣著力為80后90后員工們提供能“刷出存在感的環(huán)境”。

　　而由“真我領(lǐng)導(dǎo)者”掌舵的大聯(lián)想，朝著“創(chuàng)想合伙人”努力前行。

　　越來(lái)越多的企業(yè)在創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的大潮背景下選擇轉(zhuǎn)型，而企業(yè)轉(zhuǎn)型的本質(zhì)就是組織變革。“企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型只有通過成功的組織變革，建立有效的組織體系，將變革貫徹體現(xiàn)在員工的價(jià)值觀與行為中，才能實(shí)現(xiàn)真正的變革。”在近期舉行的中歐思創(chuàng)會(huì)·長(zhǎng)沙站上，中歐管理學(xué)教授忻榕發(fā)表主題演講并通過盛大、韓都衣舍和聯(lián)想三個(gè)案例深入剖析企業(yè)組織變革和人才戰(zhàn)略的關(guān)鍵。

　　忻榕教授強(qiáng)調(diào)：轉(zhuǎn)型是我們必然的選擇，現(xiàn)在的企業(yè)都在轉(zhuǎn)型，但是在轉(zhuǎn)型的過程中一定要去思考，接受不能改變的，改變你能改變的，要知道什么能改變，什么不能改變，這是我們所需要有的智慧。


　　盛大集團(tuán)——講道理文化

　　盛大集團(tuán)的核心價(jià)值觀是公正、透明、尊重個(gè)性。當(dāng)然它也有很多偶然的價(jià)值觀，這是由這個(gè)時(shí)代它的員工所具有的特質(zhì)決定的。

　　盛大員工平均年齡在25、26歲，是中國(guó)第一代“獨(dú)生子”，他們個(gè)性極強(qiáng)，在意工作開不開心，在意是否被公平對(duì)待，在意是否受到尊重？他們樂意接受新事物，是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的原居民，希望實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。

　　這樣的價(jià)值觀并不是盛大一成立就希望形成的價(jià)值觀，它是一個(gè)附屬的價(jià)值觀。如何把附屬價(jià)值觀和核心價(jià)值觀融合在一起，并產(chǎn)生作用？盛大靠的是講道理文化。講道理文化是準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嫛⒁?guī)范的民主、負(fù)責(zé)任的獨(dú)裁。不管是少數(shù)服從多數(shù)，還是多數(shù)服從少數(shù)，最后都要有負(fù)責(zé)任的獨(dú)裁。

　　盛大集團(tuán)講道理帶來(lái)的文化帶來(lái)的是積極溝通、積極創(chuàng)新、充滿樂趣的工作氛圍。講道理的機(jī)制如何創(chuàng)建？給予講道理的場(chǎng)合、給予講道理明確的回報(bào)，就建立了這樣的機(jī)制。

　　盛大采用游戲式管理方法，它有客觀科學(xué)的績(jī)效考核、公平公正的薪酬制度、科學(xué)透明的晉升體系、有效的員工激勵(lì)機(jī)制。它的核心就是經(jīng)驗(yàn)值管理體系（激勵(lì)體系）。

　　完全透明的管理方式能讓員工清楚地看到下一個(gè)目標(biāo)是什么，自己離目標(biāo)的差距還有多少……這一切都能讓員工感覺到，自己的命運(yùn)掌握在自己手里，因而員工會(huì)更有動(dòng)力為自己創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)也為公司創(chuàng)造價(jià)值。

　　盛大員工說：“自己的命運(yùn)掌握在自己手里，這是一件很爽的事情。我們不需要那么多的企業(yè)政治，在公司遇到不喜歡的人可以不用和他打招呼，我做好自己的事情就可以了，該升職就升職。”

　　韓都衣舍——讓員工覺得自己很重要

　　韓都衣舍是網(wǎng)上賣衣服的企業(yè)，沒有一家實(shí)體店，總部設(shè)在山東濟(jì)南。近年來(lái)韓都衣舍發(fā)展非常快，短短幾年內(nèi)營(yíng)業(yè)額超過20多個(gè)億，主品牌下有很多家子品牌、品類，從核心意義上來(lái)講它是一家輕資產(chǎn)企業(yè)。

　　韓都衣舍在用人和留人方面有獨(dú)特的一套，員工多為80、90后，平均年齡24歲，非常的年輕。這個(gè)群體的需求是什么？寧可失業(yè)，也不愿意容忍自己的價(jià)值被忽略。他們非常崇尚參與，而不是自外而內(nèi)的灌輸與命令。總之，他們要有成就感、尊重、個(gè)性、公平、發(fā)展、生活及存在感。

　　韓都衣舍的不同品牌一周出兩次新款，它的供應(yīng)鏈做得很好，這就需要很好的人才幫忙結(jié)合。韓都衣舍是怎么做的？它讓員工覺得自己很重要。

　　它有人性的員工關(guān)懷、彈性的工作時(shí)間、還有員工司日、家長(zhǎng)接待日、周年慶、高管面對(duì)面、年會(huì)；有很多獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)：年終獎(jiǎng)、金冠獎(jiǎng)；有60多個(gè)興趣協(xié)會(huì)，組織大量活動(dòng)，要求每個(gè)團(tuán)隊(duì)都必須花光團(tuán)建的錢；他的辦公環(huán)境全是DIY，20多歲的人對(duì)環(huán)境和品牌有非常強(qiáng)的認(rèn)同感。韓都衣舍給年輕員工提供了刷存在感的環(huán)境。

　　另外韓都衣舍非常重視選擇，所有剛招聘進(jìn)來(lái)的員工都會(huì)先送去韓都衣舍大學(xué)脫產(chǎn)學(xué)習(xí)一個(gè)月：通過互相選擇、觀察、互動(dòng)來(lái)了解這些新員工合不合適，第一個(gè)月就進(jìn)行淘汰，而不是等到試用期過后覺得不行一年后再辭退，韓都衣舍第一個(gè)月淘汰率高達(dá)30%。它獨(dú)特的選擇員工的方法，我覺得是非常行之有效的。

　　韓都衣舍做了一個(gè)模擬期權(quán)，采取團(tuán)隊(duì)管理模式。怎么做？三個(gè)人組成一個(gè)獨(dú)立核算小組：一個(gè)攝影師、一個(gè)設(shè)計(jì)師、一個(gè)運(yùn)營(yíng)，三個(gè)人一起商量應(yīng)該把什么東西掛到網(wǎng)上賣，定價(jià)是多少？這樣的小組在韓都衣舍有幾百個(gè)，這就是員工的存在感。

　　韓都衣舍采用事業(yè)留人的辦法：很多年輕的品牌掌門人、公司內(nèi)部有采用虛擬股權(quán)期權(quán)的年度分紅、注重員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、重視內(nèi)部人才培養(yǎng)……

　　阿米巴是韓都衣舍內(nèi)部的一種小組經(jīng)營(yíng)模式，采取獨(dú)立核算經(jīng)營(yíng)法，讓3-5個(gè)人的小組能夠按月度核算，如果核算虧本可以裂變重新組合甚至淘汰，這個(gè)小組的人可以加入其他小組。它有有效的領(lǐng)導(dǎo)、有效的員工、有強(qiáng)大的IT系統(tǒng)支持、管理會(huì)計(jì)平臺(tái)。

　　聯(lián)想——真我領(lǐng)導(dǎo)者

　　2002年我曾在哈佛商業(yè)評(píng)論中文版的創(chuàng)刊號(hào)上采訪過柳傳志，他是我非常尊重的一位企業(yè)家，當(dāng)時(shí)他剛把董事長(zhǎng)之位交給楊元慶。我問他感覺怎么樣？他非常坦誠(chéng)地說很難受。

　　我問怎么難受法？他說：我是聯(lián)想的創(chuàng)始人，這個(gè)公司所有人我都認(rèn)識(shí)，我一定要把我的手銬在背后以免我忍不住去指點(diǎn)。小孩學(xué)走路不摔跤是學(xué)不會(huì)的，摔跤沒有關(guān)系。正好那時(shí)我身體不好住院了，在醫(yī)院待了2個(gè)月，躲避了我最難受的2個(gè)月，我想去指點(diǎn)也不行。我從一個(gè)導(dǎo)演變成制片人，這是一個(gè)非常大的角色轉(zhuǎn)變。

　　再來(lái)說聯(lián)想的另一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人楊元慶，他非常清楚自己的短板是什么。他是中國(guó)科技大學(xué)的高材生，但英語(yǔ)一般，兼并了IBM以后他把英語(yǔ)作為聯(lián)想的工作語(yǔ)言，自己搬到紐約去住，逼迫自己學(xué)英語(yǔ)。

　　最近聯(lián)想提出了一個(gè)“創(chuàng)想合伙人計(jì)劃”。什么是“創(chuàng)想合伙人計(jì)劃”？

　　楊元慶認(rèn)為，它是一個(gè)包括管理體制、考核激勵(lì)機(jī)制在內(nèi)，充分考慮各業(yè)務(wù)不同特質(zhì)，激發(fā)、激勵(lì)員工創(chuàng)造力和創(chuàng)業(yè)激情的“多業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)體系”。聯(lián)想的目標(biāo)很明確，就是要給業(yè)務(wù)松綁，徹底解放生產(chǎn)力，讓每個(gè)業(yè)務(wù)依循自身特性順暢發(fā)展，讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)，每個(gè)人，都能通過達(dá)成適合業(yè)務(wù)特性的目標(biāo)，從公司業(yè)績(jī)的成長(zhǎng)中獲利，讓全體聯(lián)想員工成為與公司利益緊密關(guān)聯(lián)的合伙人。

　　大家都在做合伙人計(jì)劃，聯(lián)想這么大的企業(yè)去做，它的難度是什么？楊元慶認(rèn)為有這些方面：

　　核心業(yè)務(wù)和未來(lái)新興業(yè)務(wù)；個(gè)體化的體制適應(yīng)多元業(yè)務(wù)；人人享紅利，人人得成果；打造多業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)體系；推進(jìn)向用戶為中心的轉(zhuǎn)型；堅(jiān)持不懈推動(dòng)創(chuàng)新。

　　這些都不新，但是要把它落到實(shí)處，把合伙人制度做出來(lái)，對(duì)聯(lián)想而言還是一個(gè)非常大的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)。這個(gè)時(shí)段聯(lián)想做轉(zhuǎn)型是非常不容易的，因?yàn)樗幵跇I(yè)務(wù)飛速下滑期，是需要勇氣的。反過來(lái)我覺得他們?cè)谧鲞@件事上是滯后的。合伙人制度是否能夠成為拯救傳統(tǒng)企業(yè)的靈丹妙藥這個(gè)有待于時(shí)間的考驗(yàn)，因?yàn)楹匣锶擞泻匣锶藥?lái)的很多挑戰(zhàn)。

　　但聯(lián)想的兩位領(lǐng)導(dǎo)人無(wú)論是柳傳志還是楊元慶，他們都是很本真的領(lǐng)導(dǎo)者。柳傳志說話非常的通俗易懂，楊元慶非常率真，這個(gè)很重要！

　　（了解真我領(lǐng)導(dǎo)者，點(diǎn)擊此處進(jìn)入）

　　打造企業(yè)組織能力，最關(guān)鍵的是什么？

　　第一是組織

　　組織里需要什么？文化、流程、架構(gòu)、績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)、獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)是不是一致，跟你的戰(zhàn)略是否匹配。

　　第二是員工

　　你的員工是否合適，你要考慮人才的儲(chǔ)備、甄選、培育、保留。

　　第三是領(lǐng)導(dǎo)力

　　在創(chuàng)智時(shí)代企業(yè)需要真我領(lǐng)導(dǎo)者。

　　企業(yè)的業(yè)績(jī)和人才之間的關(guān)系是什么？如何為客戶提供價(jià)值？不要為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，不要為了創(chuàng)業(yè)而創(chuàng)業(yè)，一定要有價(jià)值才可以去做這件事，價(jià)值是給客戶的價(jià)值。我看過一些創(chuàng)新的企業(yè)和創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，最后都像泡沫一樣慢慢的滅了，為什么？他沒有真正給客戶創(chuàng)造價(jià)值。

　　真的不要為了創(chuàng)新而創(chuàng)新、為了創(chuàng)業(yè)而創(chuàng)業(yè)。先把價(jià)值想清楚，實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略、實(shí)施組織的杠桿作用。一定要把有效的組織充分利用好，把組織的每個(gè)杠桿的作用發(fā)揮到。

　　張瑞敏有句話我非常認(rèn)同，他說：“企業(yè)即人，以人為本，以人為中心，一定是無(wú)限的成長(zhǎng)，因?yàn)槿说膬r(jià)值是無(wú)窮的。”核心點(diǎn)來(lái)說我們要關(guān)注人。