企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中是看似核心實則從屬的因素。
　　眼下許多咨詢界的同行以及研究院校的專家教授們不斷強調企業(yè)文化是企業(yè)管理的核心，是企業(yè)管理的靈魂。企業(yè)也隨之呼應，大談企業(yè)文化，認為企業(yè)文化在企業(yè)經營中處于核心地位，似乎企業(yè)文化成了一個企業(yè)成長的老君金丹。因此，企業(yè)不舍成本的聘請咨詢公司建設企業(yè)文化，認為只要與文化沾邊的就是經營比較優(yōu)秀的企業(yè)，否則企業(yè)就是有問題。
　　誠然，每個稍微有一點企業(yè)管理常識的人，都不會忽略文化對企業(yè)經營效果的巨大影響。但是問題在于，企業(yè)是在不斷發(fā)展的市場中成長的，規(guī)模一天天在擴大，地域也在不斷的拓展，由區(qū)域到全國向全球，面對不斷變化的環(huán)境，企業(yè)要保持快速的成長又要確保豐厚的利潤，就需要不斷變革或轉型。而在這不斷變革轉型的背后，又需要不斷地對企業(yè)原有的方方面面進行相應的調整，諸如戰(zhàn)略、人員、組織機構、績效等，文化同樣也不例外。那么，這個時候就需要我們思考，企業(yè)的變革是基于文化的要求而設定發(fā)展方向呢，還是要根據發(fā)展方向來調整文化？說到底也就是一個戰(zhàn)略因文化而制定的問題，還是因戰(zhàn)略而調整文化的問題。
　　其實，不管企業(yè)有沒有意識主動建設企業(yè)文化，企業(yè)文化的雛形都是從企業(yè)成立那天起就存在了。企業(yè)文化的雛形一旦形成，其自身就可以通過多種途徑生存與發(fā)展，并保持較長時期的穩(wěn)定性。這種文化不是企業(yè)的口號、貼在墻上的標語、企業(yè)每日 的早操、規(guī)范統一的服裝等，而是滲透到了企業(yè)每個員工日常的工作習慣、思維習慣，還有一部分通過公司的制度、激勵機制做了固化，由領導們天天談論、會議上天天強調等。有這么一句話“習慣決定成就”，這句話通常有兩個含義，好的習慣能夠成就事業(yè)鑄造輝煌，不好的習慣就會走入事業(yè)成功的反面了。通常組織的習慣也是一樣，在這個層面上，企業(yè)強力塑造良好企業(yè)文化的積極意義就可見一斑了。
　　企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展過程中不斷為企業(yè)提供著強大支撐的同時，給企業(yè)發(fā)展帶來的桎梏也不在少數。大家在海爾激活“休克魚”的兼并過程中，只是看到了海爾文化對結果起到的強大支持作用，可是往往忘了分析，為什么被兼并的公司可以這樣快地被海爾文化所同化？其實，原因就在于在被兼并的公司中，他們的企業(yè)文化已經不能支撐企業(yè)根本戰(zhàn)略目標持續(xù)健康穩(wěn)定地發(fā)展了，所以才會被時代的洪流快速地淘汰掉。
　　企業(yè)處于一個激烈的競爭環(huán)境中，可能隨時都會有被淘汰的命運。這種情況下，企業(yè)就必須不斷調整其經營策略，經營方向，不斷轉型與變革，同時也必須不斷地調整企業(yè)文化，使之與戰(zhàn)略相呼應。
　　在企業(yè)發(fā)展過程中如果不能及時調整企業(yè)文化，以使之不斷適應企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，就會給企業(yè)發(fā)展帶來極大的損失。聯想3年前的多元化戰(zhàn)略沒有成功，我們可以從柳傳志在談論聯想收購漢普時曾說過的“漢普給他上了一課”來剖析。就我看來，戰(zhàn)略轉型中聯想強勢的“制造文化”沒有及時進行調整，無法包容整合漢普的“服務文化”。再看看聯想在收購IBM的PC業(yè)務中，連續(xù)超過預期兩個季度的報表，借用長江商學院的項兵院長對這次收購的評價：在資本上是聯想收購了IBM，而在管理上是IBM整合了聯想。
　　我們再看IBM在戰(zhàn)略轉型過程中，郭士納對與IBM原有的文化進行的大膽變革，不僅扭轉了IBM在PC機時代的頹勢，更根據產業(yè)的發(fā)展成功轉型服務，重新確立了IBM在信息產業(yè)領域的領先地位。
　　戰(zhàn)略要變革，模式要重新設計，組織要調整，業(yè)務要取舍，制度要調整，那么文化也同樣需要調整。在企業(yè)經營中也是一樣，諸如戰(zhàn)略、企業(yè)文化、六西格碼、流程再造、信息化、平衡計分卡等都是企業(yè)實現資源高效配置的工具，實現企業(yè)利潤的手段，企業(yè)文化亦然，我們需隨企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展不斷調整企業(yè)文化，使企業(yè)文化為我所用，萬不可為其所累。