目標(biāo)是企業(yè)前進(jìn)的方向，愿景是企業(yè)成員工作的動(dòng)力。這只能由老板提出。員工認(rèn)可就會(huì)跟隨你，不認(rèn)可，你就只能是孤家寡人。目標(biāo)明確、愿景清晰是你尋找合作伙伴、尋找創(chuàng)業(yè)員工的前提。創(chuàng)業(yè)初期，定位企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、描繪企業(yè)發(fā)展愿景，是老板的首要任務(wù)，也是建設(shè)企業(yè)文化
商業(yè)談判中，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)談判者為了使自己的利益最大化而采取不合道德規(guī)范的策略，比如不自覺地夸大事實(shí)甚至制造虛假情況；特別是當(dāng)談判者選擇用強(qiáng)權(quán)、霸道或信息優(yōu)勢(shì)來壓倒對(duì)方時(shí)，更可能使用不合倫理的談判策略。
說起進(jìn)展中的工作，以下是到目前為止經(jīng)受住了時(shí)間考驗(yàn)的20個(gè)強(qiáng)大的管理常識(shí)。或許稱之為“言論”更貼切一些，因?yàn)樗鼈儊碜晕业慕?jīng)驗(yàn)。無論如何，用你自己的經(jīng)驗(yàn)去檢驗(yàn)它們，并告訴我們你的想法：
一 企業(yè)文化和人力資源體系融合的意義
組織文化是一種根深蒂固且不斷自我強(qiáng)化的行為習(xí)慣、信念與思維模式，是決定組織中每一個(gè)人“怎樣做事”的根本。同一組織文化中的人們分享著對(duì)事物心照不宣的理解，無形無相無跡可尋，卻又實(shí)實(shí)在在地影響著日常行為與表現(xiàn)。要改變組織文化、推翻重來的舉措容易傷筋動(dòng)骨
企業(yè)管理不規(guī)范，怪罪于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的無奈之舉，怪罪于中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人的市場(chǎng)不成熟，怪罪于企業(yè)管理人員能力低下或員工素質(zhì)不高，就像富士康的員工跳樓怪罪于萬科一樣搞笑，在我看來那都是風(fēng)馬牛不相及的事情。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要是真的想是企業(yè)的管理走向正軌，能改變的只有自己
有形的組織背后是無形力量的支持，豐田的運(yùn)作能夠達(dá)到如此寧?kù)o的境界，歸根到底離不開豐田精神、豐田文化價(jià)值觀的內(nèi)在力量，文化的力量決定了一個(gè)組織的基本行為方式，是引領(lǐng)組織永續(xù)長(zhǎng)存的靈魂。 豐田公司
管理一個(gè)企業(yè)的根本之處就是它的企業(yè)規(guī)范、企業(yè)體系，沒有一個(gè)良好的規(guī)范體系，讓我們看到的很多的企業(yè)所謂的企業(yè)文化就是“老板的個(gè)性”而已，這樣的“文化”怎么可能延續(xù)（文化是可以在企業(yè)里延續(xù)，成為公司的價(jià)值觀的）？一旦老板換掉了，新老板又帶來了新的企業(yè)文化
公司治理不是靠證監(jiān)會(huì)的規(guī)定，這些原則都是通過專業(yè)經(jīng)理人去執(zhí)行。財(cái)務(wù)的東西是紀(jì)律，CEO要約束自己，如果CEO不自律的話，CFO就會(huì)頭大了，因?yàn)樗荂EO雇來的，要配合CEO。所以，財(cái)務(wù)管理有很多專業(yè)的內(nèi)容，但最基本的原則CEO要知道。像我自己有一段時(shí)間經(jīng)驗(yàn)不足，公司上市
這個(gè)分析手段非常的實(shí)用。通過它我們可以一目了然的看到：蘋果公司也許暫時(shí)的取悅了那些對(duì)新iPhone使用有困難的客戶，但是站在文化影響的角度上，蘋果處在了一個(gè)危險(xiǎn)點(diǎn)上。這個(gè)文化影響周期不是對(duì)于企業(yè)的產(chǎn)品發(fā)展階段的分析，而是基于企業(yè)所體現(xiàn)出來的文化對(duì)于用戶的影響
