日本核泄漏危機使全球深刻認識到了核安全問題上存在的盲點，相關企業的風險管理再一次成為媒體關注的焦點。事實上，近年來國內外頻發因企業風險管理不力引發的事故和危機，比如，BP石油泄漏事故，三鹿、雙匯等食品安全危機，多起礦難和空難。

　　我們看到，隨著中國企業的不斷成長，風險管理的挑戰也日益凸顯。一方面，風險種類和復雜性不斷增加，除了要應對國內的各種風險，還要面對海外投資、價值鏈全球化等帶來的風險；另一方面，風險管理對企業的影響日益加大，一次事故或危機可能拖垮一個大型企業，而成功的風險管理則可為企業贏得巨大的競爭優勢。例如，美國得克薩斯電力公司通過重組應對天然氣價格的不對稱性，使股價翻了兩番；一些中東石油企業審慎地投資下游和零售資產領域，分散油價波動的風險，加快了從危機中的復蘇步伐。

　　在中國，金融企業在風險管理方面已先行一步，能源企業緊隨其后。但整體來看，中國企業的風險管理才剛剛起步，許多企業對風險管理存在誤區。比如，有企業認為風險管理的目標是零風險、不出事，因擔心出事而坐失發展良機；或將風險管理狹隘地理解為規章制度、流程手冊，花費大量資源編寫文件卻收效甚微。

　　其實，真正的企業風險管理不是一味追求風險最攜，而是在系統權衡風險和回報后，合理選擇風險和回報的最佳平衡點，是“自上而下”確保風險選擇與企業戰略相結合，“自下而上”確保風險管理的執行融入到公司日常運作中，實現價值創造的過程。

　　我們認為，中國企業應從三個方面提升風險管理能力：

　　首先，應自上而下地建立風險管理體系。具體包括三個關鍵點：第一，從企業戰略出發，明確企業將承擔哪些及多大風險。第二，以企業風險報告為指導，將風險/回報的權衡融入到公司的5年規劃、經營計劃、財務計劃、并購和重大資本支出等關鍵決策以及核心業務和管理流程中。第三，企業最高領導層親自倡導，明確風險管理的重要性，幫助全體員工樹立正確的思維和行為，使風險管理成為企業文化的重要一環。

　　其次，應自下而上地夯實風險管理的基矗要建立和完善風險識別、評估和監督流程，制定詳細的風險政策和規章，指導員工在日常工作中有效應對風險，并明確決策權限和上報機制。中國企業應有的放矢地升級風險管理基礎，比如，細化風險的類別和等級，通過建模量化風險，在投資決策等跨部門流程上打破部門壁壘。

　　此外，應積極引進最佳做法和工具，著力培養風險管理人才。應積極引進國際上成熟的方法和工具，并結合中國國情和市場情況加以運用。

　　企業風險管理轉型不是靠搞突擊或是靠一屆領導班子的努力就能完成的，更不是靠簡單安裝“風險管理信息系統”或是增加1~2個管理步驟就能實現的，而是一個長期、艱巨的系統工程。我們建議分三步推動中國企業開展風險管理轉型：

　　第一步，通過自上而下的診斷，找出對企業有重大影響的5~10項風險，明確這些重大風險的主要控制點，建立初步的風險模型和管理層風險儀表盤，并評估現有風險管理體系的主要差距。

　　第二步，執行或改善風險識別、評估、排序流程；明確總體的風險承受力和戰略，在此基礎上確定風險和回報的平衡點及風險政策和規章，并將風險考量納入關鍵價值驅動流程，如下一個長期規劃、下一個重要項目決策。

　　第三步，將風險管理的理念拓展到其他關鍵流程，并將風險管理技能建設和人才培養融入到人力資源考核、學習 和管理體系中。