「進退背景」

“能對萬達真正形成競爭態勢的企業，我還沒有看到一個對手。”

——萬達集團董事長王健林語錄

“造神話”的萬達，亦是“被神話”的萬達。

萬達被公認是世界500強企業在中國最大的房東，王健林也一度對房地產大趨勢表示樂觀，但面對相比去年同期大幅下降的銷售額，王健林坦誠“萬達的房子最近也不好賣”。

對于危機，王健林的態度有些“囂張”。

他說，即使宏觀調控從緊、從緊再從緊，萬達也會是最后一個死掉的房地產企業。

目前萬達擁有近20個大型商場中心和很多個五星級酒店。逆勢下，即使萬達一平米的房子都不賣，每年一、二十億元的租金進賬也足夠維持萬達高速運轉。這也讓王健林在談論房價問題時多了份淡定。

淡定歸淡定，王健林微笑背后藏匿的辛酸，或也暴露出這個“商業老大”的問題。

2011年之后，隨著調控的深入，銀行信貸緊縮，整個行業資金面趨緊，萬達也不能例外。為周轉資金，萬達一般將酒店、寫字樓的裝修等項目外包合作，有時出讓部分項目股權或由其他企業墊資。

和資產高增長同步，萬達的負債水平也一貫高位，但是凈利潤增幅卻遠遠跟不上資產的膨脹。

收益過低——成了萬達無法掩飾的隱憂。資產規模不斷擴張，資產收益率卻在下降。

投資者更加關注租金回報，而萬達不高的租金回報率讓更多投資者卻步不前。調控下，萬達在2012年也放緩了增長預期。

更不要說一直為人詬病的資金鏈隱憂和復雜的人事動蕩。多個城市的萬達廣場也被曝出因快速完工造成的質量問題，比如地面塌陷、樓頂漏雨。越來越多的媒體和專家開始分析萬達模式的弊端。

千億萬達，絕非無堅不摧。

7月16日，萬達集團召開2012年上半年工作會議。據萬達集團董事長王健林透露，在中國經濟形勢尤其是房地產行業較為困難的情況下，該集團仍然取得較好成績，上半年集團收入562.1億元，預計全年收入將達到1400億元。盡管125%超額完成上半年計劃，但與去年同期618.2億元的入賬相比，萬達集團今年上半年業績下降幅度約9%.與此同時，萬達集團旗下連鎖百貨、萬達酒店以及萬達商業管理公司等收入增幅也明顯低于去年同期水準。

「進退時機」

時機1 商業地產高歌猛進

從之前的不慍不火、到后來的火速升溫、再到現在的風險預警。一年多來，商業地產市場經歷了過山車般的起伏跌宕。然而，這似乎并不影響開發商投資商業地產的興致，拿地、開工、開業、融資等動作不斷。

轉型做商業地產，在2010年至2011年期間，被紛紛踐行。住宅用地遇冷之下，商業用地紛紛炒高。

究其原因，國內住宅開發企業紛紛轉型試水，通過水平多元化進入商業地產領域，希望通過商業地產穩定的現金流，來對抗因住宅產品線單一而導致企業業績的起伏。如萬科、金地、綠地、龍湖和保利等企業。

一直在商業地產處于領跑地位的萬達，不得不面對競爭對手的虎視眈眈。在經歷前一個十年的領先優勢下，下一個十年，萬達能否繼續把握時機，處于領跑？

時機2 高周轉下的得與失

萬達一直追求高周轉，項目從拿地到上市很多時候都是短短幾個月。

以萬達廣場在上海的發展為例，五角場萬達2003年拿地，2005年開業；周浦萬達2007年和2008年兩次拿地，2009年開業；江橋萬達2008年拿地，2010年開業。曾引以為傲的萬達速度，近年被層出不窮的“故事”所牽絆。

自2009年啟動大量項目以來，萬達廣場事故頻發，其中包括2010年8月在沈陽致死11人的火災事故、2011年8月在鄭州發生的腳手架倒塌事故、以及不足半月后的上海寶山在建項目的垮塌事故。

2011年，萬達計劃在全國新增20個萬達廣場，后縮減為18個。如此速度，無出其右。

時機3 舉債擴張

和高增長同步，萬達的負債水平也一貫高企，但是凈利潤增幅卻遠遠跟不上資產的膨脹。

今年5月21日，萬達斥資26億美元收購美國第二大連鎖影院公司AMC；6月5日，萬達計劃在俄羅斯投資30億美元發展旅游業。

如此高調的海外大手筆的并購和投資，外界不禁再次疑問萬達的錢從哪里來？

畢竟，截止2011年底，萬達負債1825億元，資產負債率仍高達89.9%.

這還不包括萬達此前投資的文化、旅游、足球等耗資金事業。

時機4 傳聞四伏

800多天時間內，萬達在突飛猛進、四處狩獵的同時，也被遭遇危機所包圍。其中一樁便是來自王健林“被調查”的傳聞。

事件源于大連實德集團董事長徐明“失蹤遭調查”的消息影響，同屬大連的王牌企業萬達集團也傳出董事長王健林被調查，限制出境的消息。

此外，萬達集團還深陷各種傳言風波之中。包括今年3月初，網上有消息稱，“大連萬達集團因銷售放緩導致資金鏈緊張，一些項目后續拿地、開發費已無法支付，而萬達已暫停獲取新商業綜合體項目，并擬進行一些短平快住宅項目開發以彌補資金缺口。將裁員35%，降薪20%以應對危機。”

4月初，再一次有傳言稱，萬達集團數位中高層一起聚吃“散伙飯”，引起對于集團發展前景的擔憂。

一面是盛名累累，另一面卻是“丑聞”四起，傳言纏身的萬達，如何危機公關？

SWOT分析

S——Strengths

優勢：經驗豐富萬達模式遍地開花

W——Weaknesses

弱點：未上市，抗風險能力弱

0——Opportunities

機會：商業地產不限購

T——Threats

威脅：諸多大牌上市房企逐鹿商業地產市場

「進退策略」

策略一：反手做多附屬產業

當別人在布局商業，萬達反手做多文化、旅游、酒店，甚至是足球。這家企業在調控期間，以種種千奇百怪的招數，吸引著外界的關注。

如累計投資超過100億元，進軍大型舞臺演藝、電影放映制作、連鎖文化娛樂、中國字畫收藏等行業，是中國文化產業投資額最大的企業。

又牽頭聯合中國泛海、聯想控股、一方集團等四家中國頂級民營企業，在長白山、西雙版納、大連金石等地打造世界一流水準的國際度假區，總投資超過1000億元。

反而在城市綜合體的布局上，開始放慢腳步。

萬達此舉被認為，一方面擴大商業地產為核心的附屬業務，另一方面也借助附屬業務拉大與競爭者距離。

只是，長期以來的一個定律，企業管理都是一件辛苦而費心之事，企業越大，企業家越難，正所謂“打江山易，守江山難”。比爾蓋茨就常常告誡員工：微軟離破產永遠只有18個月。

經過調控洗禮的萬達，正日漸走上商業帝國的神壇，攤子越大，萬達所要駕馭和掌控的事情必然更多。

策略二：城市綜合體的進化

目前稱得上“模式”的商業地產路徑大致有兩種：一種是不斷縮短產業半徑做減法，一種則是不斷加長產業半徑做加法。

萬達選擇了延長產業半徑的加法模式。但相比國內其他商業地產公司，萬達的產業半徑要更長，并處于不斷的延伸過程中。

第一階段，是利用沃爾瑪作為商業號召力，與多家不同業態的主力店結為戰略合作伙伴，投資建設購物中心；第二階段，則在原有業態的基礎上，增加了大型家居建材市場和其他若干次主力店，并自建影院；第三代產品涵蓋范圍更加廣泛，從住宅、寫字樓、商業購物中心、影院、豪華酒店到休閑娛樂等，形成了一整套的商業地產產品及配套設施。

如今，萬達第四代產品也已經規劃出世。通過多年對商業地產的開發、運營、管理的借鑒，以及對消費習慣、心理的研究，萬達對于第四代產品的定位，考慮加入康健類的建筑群，定位更多的休閑娛樂體驗業態。隨著業態方面的改變，其招商的主力店類型也將發生轉變，進而有望整體扭轉租金回報水平低的問題。

王健林一直希望萬達“基業長青”，公司如此，建筑亦如此。

在萬達高速發展的道路上，萬達屢屢出現的質量問題，讓王健林震怒。細節決定成敗，王健林決定“痛改前非”，下定決心打造萬達的好品質。

為了確保工程質量，萬達從全國范圍內篩選了7至8家甲級資質的監理公司，并規定必須選用上述資質的監理公司。2010年，萬達監理成本增加了150%，是以前的2.5倍；凈增監理費達1.4億元。

策略三：發行信托融資

高投入、高擴張的背后，需要強大的資金支持。萬達需要錢，但是作為非上市公司，萬達的資金鏈明顯要緊張許多。除了向地方銀行借貸，最主要的融資渠道就是發行信托融資。

2011年之后，隨著房地產調控的深入，銀行信貸緊縮，整個行業資金面趨緊，萬達也不能例外。為周轉資金，萬達一般將酒店、寫字樓的裝修等項目外包合作，有時出讓部分項目股權或由其他企業墊資。

而信托，成了萬達的另外一根救命稻草。

2011年之前，萬達僅發行過一次信托融資，但2011年全年萬達已發行了10只信托產品，募集資金額達78億元。

比如它的泉州浦西萬達廣場項目，就是信托融資的豐碩成果。其信托規模約10億元人民幣，期限為2年，萬達將該項目47.62%的股權予以質押。除去給予投資者8.5%的固定收益，萬達還需要承擔6%到7%的其他成本，總計14%到15%的融資成本遠高于7%左右的貸款利率。

2012年2月18日，某信托工作室發布《2011年房地產信托發展報告》指出，2011年全年共發行了1003款房地產信托產品，發行規模為2864.1億元，同比增長43.7%.而融資規模最大的就是萬達。

在萬達的信托產品中，大部分為股權信托，其中部分產品披露的信托規模在5億—15億元左右。信托融資逐漸成為萬達的主融資渠道。

房產信托在2011一度被叫停，許多人不禁擔心萬達的資金流受到影響。但是今年上半年，房產信托開閘重啟的消息不絕于耳。房地產信托頻頻上新，新的開發貸項目即將上市，不乏合生創展、佳兆業等地產大佬。

一向青睞信托融資的萬達定是不愿落于其后。

策略四：積極的公關策略

正所謂“無風不起浪”，萬達連陷“傳聞風波”，究其背后原因，暴露出萬達對“危機公關”的不夠重視以及反應滯后，而在更深層面上，或是外界對其“高速擴張”模式一直心存的隱憂。

從危機公關處理能力上看，此次一方面采取公開聲明的形式對外回應，并借助慈善報告會，王健林親自現身打破傳聞，并發出對責任人的追查。相比于早前因售樓處火災一紙道歉信結束，更顯多面性和快速反應，并通過多重手段擊破傳聞。

傳聞的一波多折，事實上也是外界對萬達高速擴張的隱憂，高速擴張帶來的不僅是“質量隱患”、“人才短板”、“管理問題”，更有沉重的“資金隱患”。一方面是高速擴張的步伐，另一方面是資金需求巨大，這樣的矛盾組合很容易讓人聯想到，幾年前高速奔跑而又因“資金鏈”問題倉皇倒下的“順馳”。此前的種種傳聞，恐怕正是由此產生的擔憂。

在這個傳聞滿天飛的時代，一個企業說不準什么時候就會遭遇到傳聞的襲擊，這種襲擊輕則會干擾到品牌美譽度，重則甚至會關系到企業的生死存亡。

4P分析

Product（產品）：

以復制、快速擴張聞名

Price（價格）：

定位中端，吸引大量客戶

Place（渠道）：

以城市綜合體為核心向四周輻射

Promotion（促銷）：

租金低

4C分析

Customer（顧客）：

普通市民、城鎮居民

Cost（成本）：

極高的成本支出

Convenience（便利）：

城市綜合體為市民購物帶來極大便利

Communication（溝通）：

保持了極高的曝光率四問

1、萬達五大業務模塊，最滿意哪一項？

王健林：最滿意就是我在文化、旅游方面兩個項目的投資。文化是五年前，旅游是三年前，正式介入這兩個行業。當時我投資文化的時候，十之有九反對，包括公司內部人都認為不可行。可是現在你看，商業地產與文化產業起到了互相支撐的作用。我做這兩個產業的出發點并不是為了趕哪個政策、趕哪個形勢，我主要是為萬達集團后二十年，儲備競爭優勢。

2、2012年后是否有創新型的開發模式？

王健林：我不認為商業地產現在面臨轉型期。現在的問題是商業地產太多太爛，一擁而上，所以我說過，一擁而上的結果就是一擁而下。第二點，是否會延續原來的經營模式？是不會的，萬達的模式是在不斷創新的，今年我們已經會有新的模式推出來。原來不是說萬達有第三代嗎？我們今年也許會推出第四代模式。

3、萬達快速擴張階段團隊打造和建設應該著重注意哪些問題？

王健林：我最注重的問題就是盈利模式，我做任何一件事情都要想清楚，它的盈利點在哪里，能盈利的事情就做，不盈利的事情，盈利模式分析不清楚的、現金流不清楚的堅決不做，這是第一個要注意的，就是一定要有盈利的商業模式。

二，特別關注現金流，確保你的現金流能支撐你的發展，而不是依靠融資，不是依靠借貸。三，留有適當余地，不把事情做得太滿。

4、管理企業最難的是什么，如何做？

王健林：企業管理最難的是堅持原則，敢得罪人。制訂制度是很容易的，怎么樣使制度能執行下來，執行當中遇到不執行的人，敢于得罪他，這是企業管理最難的一條。

我是怎么做的？嚴格獎懲，不留情面。

「進退結果」

增速放緩

雖然萬達集團有五大業務板塊，但根據其披露的2011年業績顯示，在過千億的進賬中，萬達商管公司租金收入僅為34.6億元；萬千百貨銷售69億元；萬達影院20億元；酒店16億元；大歌星KTV5.1億元，總體規模不到150億元。相比較來說，萬達集團主要支撐依靠萬達廣場高速滾動發展，商鋪、住宅銷售是其重要回款來源。

盡管仍然維持高增長，但與2010年同期萬達連鎖百貨200%、萬達酒店公司100.8%、萬達商業管理公司租金85.8%的增長相比，增速明顯放緩。2011年，萬達集團收入1051億元，同比增長43%，遠遠小于往年。

地產調控下，萬達的回款速度無疑受到影響。據了解，2009年萬達總資產約741億元，負債約688億元，凈利潤約26億元；2010年總資產增至1414億元，負債1280億元，凈利潤約72億元；2011年總資產增至2030億元，負債1825億元，負債率高達90%.

目前，已經給出的2012年上半年業績顯示，萬達集團上半年收入562.1億元，完成計劃的125%，但同比2011年的618.2億元下降約9.1%，王健林預計全年收入將達1400億元。

「進退啟示」

萬達VS安然：朝夕之間

美國安然公司，曾經是世界上最大的綜合性天然氣和電力公司之一，也是美國最大的天然氣采購商及出售商。然而它的敗落卻幾乎發生在一瞬之間。

2001年11月中旬，在被卷入一系列會計欺詐丑聞之后，安然和其聘請的會計事務所“安達信”面臨世上規模最大的破產深淵。公司行賄的傳言也甚囂塵上，安然形象一落千丈，2011年12月正式申請破產保護。

安然的破產，表面上看來自于其不堪的內幕交易和行賄，追究深層次原因，則是來自于公司高層對利潤最大化的貪婪追逐和好大喜功的盲目冒進主義，奉公守法自然逐漸被拋諸腦后。

并不是說萬達會遭遇同樣的命運，而是他們曾經共同的擴張速度，如今萬達遍地開花。只是在奔跑的道路上，安然跌倒了。我們在今天依然提到這家公司，是希望后來者銘記它的教訓。

[手記]

被復制

質疑、認同、再質疑，許多人對王健林帶領的萬達的認識經歷著這樣的過程。對萬達在本輪調控面前的舉措研究，離不開對王健林的解剖，在王健林的故事背后，有許許多多值得大家回味的東西。比如說王健林是靠什么打造品牌號召力？為什么王健林在做市場談項目時屢屢制勝？

研究這些問題，你會發現，王健林在經歷了初期毫無方向的原始積累后，在介入商業地產后，迅速發家擴張，明智之處是明白如何為政府創造政績，如何將萬達制造為明星企業。

在調控來臨后，王健林很淡定。因為作為商業地產的巨頭，王健林早在調控前就已多方布局，不僅是商業地產，還有酒店、院線、百貨等。

在過去的2年調控時期內，萬達的影響并不大，但當其他開發商紛紛轉移人力物力財力向商業地產進發時，萬達不得不面對一個很現實的問題，一手探索出來的萬達模式，很容易可以被迅速復制，并且商家品牌的忠誠度在租金和地段的驅使下并不見得很高。

下一個十年，萬達不得不思考，快速擴張是喜是憂？頻頻出現的質量問題，是時候該好好重視。