自大 制定業(yè)績衡量指標(biāo)最容易犯的一個錯誤就是，制定指標(biāo)的唯一目的就是使組織及組織中的人員，尤其是管理者，看起來很不錯。就像一位企業(yè)高管說的那樣，“沒有人想要一個他們得不了95分的衡量制度。”考慮到獎金和其他福利通常都是與業(yè)績掛鉤的，這就容易理解了。例如在 物流 分銷行業(yè)，企業(yè)常常用“承諾日期”作為績效衡量指標(biāo)--也就是說，看他們能否在向客戶承諾的日期之前把貨物運到。我們立即就可以做出公平的判斷，這個指標(biāo)設(shè)置得簡直是太低了--為了使指標(biāo)好看一點，公司只需要承諾一個它們能夠輕易實現(xiàn)的日期就可以了。甚至更糟糕，這些公司經(jīng)常先改變交付計劃，然后用所謂的“最終承諾日期”作為衡量指標(biāo)--也就是向客戶最后承諾的日期。要想兌現(xiàn)不了這個最終承諾日期，還真是要費點勁兒呢。但即使在這個最終承諾日期的衡量指標(biāo)上取得好的成績，對于公司的績效又有多大的意義呢？它不能提高客戶滿意度，也無法帶來任何理想的結(jié)果。你要做的就是承諾一個晚一點的日期。就算在這個日期前送到貨物的比例達到了100％，可能也已經(jīng)比客戶希望送達的時間晚了幾天、幾周甚至幾個月，所以也就不值得沾沾自喜了。
以客戶要求的日期來衡量績效，是一個好得多的指標(biāo)。但是顯然實現(xiàn)這個目標(biāo)也要困難得多，可能會導(dǎo)致管理者拿不到獎金。如果一家半導(dǎo)體制造公司的高管想把衡量標(biāo)準(zhǔn)從最后承諾日期改為客戶要求的日期，肯定會受到廣泛的抵制。
一家金屬精煉廠過去一直用產(chǎn)出率--也就是能夠轉(zhuǎn)化為可 銷售 產(chǎn)品的原材料比例--作為重要的績效衡量指標(biāo)，這個數(shù)值一直在95％以上，所以皆大歡喜。一位新加入公司的高管觀察到，這個數(shù)據(jù)掩蓋了高等級產(chǎn)品和低等級產(chǎn)品之間的差異。精煉廠生產(chǎn)的產(chǎn)品應(yīng)該都是高等級的，但是有時候，糟糕的加工工藝可能生產(chǎn)出低等級的產(chǎn)品。從那時開始，該公司開始衡量高等級產(chǎn)品的產(chǎn)出率，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，這個數(shù)字接近70％.要衡量這家精煉廠的真實業(yè)績，這是一個更有意義的指標(biāo)。毫不意外，這個觀點沒有受到熱烈歡迎。
本位主義 這個錯誤會讓組織的邊界和擔(dān)心的問題影響績效指標(biāo)。從表面上看，對于一個職能部門來說，用這樣的指標(biāo)衡量績效似乎是很自然很恰當(dāng)?shù)氖虑椤．吘梗@是一個管理者可以控制的指標(biāo)。但是實際上，衡量指標(biāo)如此狹隘，不可避免地會導(dǎo)致次優(yōu)決策和沖突。一位保險公司的首席執(zhí)行官就抱怨過，他有一半的時間都在裁奪銷售部門和核保部門之間的糾紛。衡量銷售部門業(yè)績的指標(biāo)是銷售量。所以也就不奇怪，銷售人員會盡量向任何有可能買保險的客戶推銷。但是，衡量核保部門的指標(biāo)是風(fēng)險狀況。很自然，核保人員只會接受最好的客戶。這兩個部門之間的沖突一直不斷。如果銷售人員贏了，公司可能要支付更多的賠償金。而如果核保人員贏了，可能就會損失一些本來可以得到的收入。是選擇較高的成本還是較低的收入呢？最高層領(lǐng)導(dǎo)只能是兩害相權(quán)取其輕。
自戀 從自己的觀點出發(fā)衡量績效，而不是從客戶的觀點出發(fā)，這是一個不可饒恕的錯誤。有一家 零售 商衡量分銷部門的方法是，看商店中的商品與銷售計劃中規(guī)定的存貨水平匹配程度如何。當(dāng)他們用這個指標(biāo)衡量績效時，可供貨率高達98％，非常令人滿意。但是當(dāng)他們衡量商店的商品和客戶真正想買的商品有多大的匹配程度，而不是以所謂的銷售計劃為標(biāo)準(zhǔn)衡量時，他們發(fā)現(xiàn)這個數(shù)字只有86％.另一個零售商衡量庫存商品的方法是看商品有沒有到貨；最終這家公司意識到，如果產(chǎn)品沒有擺在貨架上，而且貨架上的可供貨率比庫存可供貨率低很多，商品到貨對客戶一點用處也沒有。這些公司衡量的是它們自己在意的指標(biāo)，而不是客戶在意的指標(biāo)。
一家消費商品制造商管理自己的分銷系統(tǒng)的時候，把關(guān)注點放在零售商訂貨能夠得到及時交付的百分比。這聽起來很合理。該公司跟蹤、報告并不遺余力地提高這個比例，一直將它提高到99.5％.這是個好消息。而壞消息是，該公司偶然發(fā)現(xiàn)了零售商貨架上的現(xiàn)實情況--那也是消費者看到的--原來該公司的許多產(chǎn)品有 14％的時間都缺貨。許多公司在衡量訂貨交付績效時，都是以貨物有沒有在計劃的時間離開貨倉為標(biāo)準(zhǔn)。只有公司自己才會對此感興趣，而客戶關(guān)心的是，他們什么時候能夠收到貨，而不是這些貨物什么時候發(fā)出。也許我們遇到的最糟糕的自戀的例子是一家重要的計算機系統(tǒng)制造商。這家公司對按時 到貨率是按不同的元件分別衡量的。比如說，如果一個系統(tǒng)有10個元件，交付了9件，就認為自己的按時 交付率是90％.當(dāng)然，客戶會認為是0％，因為如果元件沒有全部到貨，整個系統(tǒng)就毫無用處。
懶惰 即使那些能避免自戀的人，也經(jīng)常會掉進這個陷阱：那就是你知道什么是需要衡量的重要指標(biāo)，但是卻沒有充分地思考它或為它而努力。一家半導(dǎo)體制造商會衡量其訂貨處理過程中的許多方面，但是沒有衡量（對客戶來說）重要的問題，也就是從客戶下訂單，到公司確認訂單，再到交貨，需要多長時間--原因很簡單，就是它從來沒有想過問客戶，對它們來說真正重要的是什么。
一家電力公司假設(shè)，客戶關(guān)心的是安裝的速度，所以就衡量這個指標(biāo)，并努力改進，后來發(fā)現(xiàn)，客戶更關(guān)心的是它們承諾的安裝日期的可靠性，而不是安裝的速度。很多公司都會直接得出結(jié)論，去衡量那些容易衡量的指標(biāo)，或者衡量它們一直在衡量的指標(biāo)，而不是去努力確定，什么是真正重要的值得衡量的指標(biāo)。
瑣碎 有太多公司都只衡量那些重要指標(biāo)中一個小細節(jié)。有人向一家電信系統(tǒng)提供商建議，讓客戶自己維修系統(tǒng)，但是該公司的高層管理者拒絕了這個提議，因為這需要事先在客戶那里存放一些備用零件，而這會提高備用零件的存貨量，這是該公司衡量的一個關(guān)鍵指標(biāo)。它沒注意一個事實，更寬大更有意義的指標(biāo)是總維修成本，也就是勞動力成本和存貨的總和。采用上述提議的方法可以節(jié)省的勞動力成本，將大大超過增加的零件庫存成本。
空洞 指標(biāo)驅(qū)動行為。但是有太多的公司采用了一些衡量指標(biāo)，卻沒有想一想這些指標(biāo)對人的行為會產(chǎn)生什么影響，繼而對企業(yè)的績效會產(chǎn)生什么影響。組織說什么指標(biāo)重要，員工就會努力去改進這個指標(biāo)，如果指標(biāo)與 薪酬 掛鉤，就更是如此，即使這樣做會對企業(yè)的經(jīng)營效率產(chǎn)生副作用也是如此。例如，一家快餐連鎖店非常擅長做雞肉制品，它決定通過減少浪費來提高財務(wù)績效，而它所定義的浪費，就是那些烹飪過，但是在一天結(jié)束時沒賣完而丟棄的雞肉。每一家連鎖店的店長都服從這個指示，盡量減少浪費。他們告訴員工，如果客戶沒有點，就不要做雞肉。因此這家快餐連鎖店變成了“慢餐”連鎖店。沒錯，浪費確實減少了，但是銷售額下降得更多。管理者們這下牢牢記住了一句老話：“要關(guān)心那些用來衡量你的指標(biāo)--你的收獲會比你想得到的更多。”
輕率 不認真對待衡量過程，也許是七宗罪中最嚴(yán)重的一宗。這個問題的征兆也很容易發(fā)現(xiàn)：為采用什么衡量指標(biāo)爭論不休，而不是把指標(biāo)放在心上；為績效不佳找借口，而不是去挖掘根本的原因；想辦法責(zé)備別人，而不是承擔(dān)起改進績效的責(zé)任。如果說犯其他錯誤是智力問題，那么犯這個錯誤則是性格和 企業(yè)文化 的問題。在一家金融服務(wù)公司經(jīng)常能聽到的一句話是，“這件事情已經(jīng)決定了，讓我們開始討論吧。”當(dāng)個人利益、層級地位和“音量”的重要性超過了客觀數(shù)據(jù)時，績效指標(biāo)設(shè)計和實施得再好，也沒有多少價值。
就像基督教的七宗罪一樣，績效衡量的七宗罪往往也是相互重疊和關(guān)聯(lián)的；一個績效指標(biāo)可能同時有好幾個錯誤。一家公司如果犯了這些錯誤，就會發(fā)現(xiàn)無法利用它的績效指標(biāo)來改進經(jīng)營業(yè)績。糟糕的績效衡量系統(tǒng)往最好里說毫無用處；往最壞里說是有害的。老話說，“衡量，就會有改進”，千萬不要被這句話欺騙。如果衡量的是錯誤的東西，改進指標(biāo)就沒有什么好處。值得注意的是，并不是只有管理不善或者不成功的組織會犯這七宗罪；即使行業(yè)中處于領(lǐng)先位置的那些管理完善的企業(yè)也難免犯這些錯誤。即使采用了錯誤的績效衡量系統(tǒng)，它們?nèi)匀怀晒α耍欢皇钦f，因為采用了這樣的績效系統(tǒng)，它們才獲得了成功。
