當你為某人提供指導或進行 績效 評估時，你一般會重點關注哪些內容？多半是“改進空間”，對不對？當然，你也會提到一些積極的因素，但我們敢打賭，你用來談論缺點和不足的時間要多得多。

如果你的確是這樣做的，這也是人之常情。更多地關注錯誤沒什么不對，也不算反常。實際上，你可以說你之所以這樣做，是因為根據你的經驗，批評產生的結果要好于表揚。受到批評之后，員工績效往往會有所改進；而得到表揚之后，績效卻常常不如原來那么優秀。因此，你會認為表揚可能不錯，你有時會用得到，但要想改進員工的績效，批評才是最佳工具。

不幸的是，在有些領域，經驗的啟示并不明顯——甚至會令人誤入歧途，而這就是其中一個領域。你注意到批評過后往往是績效的改進，這也許完全正確。但所發生的一切卻并非如你所想。實際上，這是一種被稱為“向均數回歸”（regression to the mean）的現象，如果你不了解它，你和你的員工都會深受其害。

人類的表現從來不會完全始終如一。小提琴手、體操運動員、大學講師都是如此，為你工作的每個人也不例外——你自己也是一樣。沒有人每日 都會表現得最優秀或最糟糕。我們都懂得這個道理，因此，要判定某位足球運動員是否稱得上偉大，不能看他在一場比賽中表現如何，而是要縱觀整個賽季，甚至他的整個職業生涯。換句話說，我們要觀察這位運動員的長期平均表現——或者用統計學家的話來說，他的均數表現。

如果你逐項任務跟蹤某人的績效，你會發現它在達到遠遠超出平均值的高點之后，通常就會下滑至接近平均值，不那么令人振奮了。反之亦然。績效糟得一塌糊涂之后，通常會有所改善。沒有人故意這樣做。這是人類活動本身的變化無常所致，尤其是在做一些中等復雜的事情時。

當我們忘記這一點時，問題和誤解就會出現。我們為何會忘記這么明顯的事？因為就算知道績效可能會在平均值上下大幅波動，我們更重視的往往仍然是某人最近的績效。我們不知不覺地認為，同兩天前或上周的績效相比，最近的績效能更準確地反映出某人的綜合能力。對于最近的、最容易獲得的或最突出的信息，我們的內心往往會高估它們的重要性或準確度。

當你把這兩點結合在一起時，你就能明白為何批評看上去比表揚更有效。

請想象一下，你的某位員工經常為你執行一些難度適中的重要任務。假設你按照1-10分的標準為他的績效評分，10分為最佳，而他過去幾個月的平均績效得分僅為5分。于是，你開始監督他的工作，在每次績效評估之后，提出正面或負面的反饋，對他予以批評或表揚。

因此，當他的績效低于平均水平時，由于績效自然會在均值上下波動，下一次即使你什么也不說，什么也不做，他的績效也很可能會有所改進——因為他的績效自然會向平均水平回歸或靠攏。不過，由于你對他的績效提出了批評，你就會（錯誤地）認定，他是因為你的批評才會進步的，而對這一點你會確信不疑，因為他的上一次績效結果（你所獲得的最新信息）會在你心目中占據重要地位。

同樣，當你的員工績效超過平均水平時，下一次即使你什么也不說，什么也不做，他的績效也很可能會下滑——因為他的績效同樣會向均數回歸。但是，由于他的績效是在你對其進行表揚后才下滑的，你就會認定這都是表揚惹的禍。

這些明顯的聯系即使你不會自覺地留心，也會本能地意識到。最有可能的結果就是，你對員工的批評遠遠多于表揚。

不幸的是，這種訣竅很難助你達成目標——改進某人的平均績效。大量證據表明，正面強化——認同并突出優點——產生的結果要好于不留情面地揪住錯誤不放。這很重要。人們需要正面的反饋才能取得進步。承認并強調人們的優點，同指出他們的不足同樣重要。你還要明白為何表揚看似添亂，這樣你才能對員工不吝溢美之詞。

不要被經驗誤導。它的真正啟示并非總是顯而易見，你常常要進行思考、反思和分析，才能找到這些啟示。只有充分了解所發生的一切以及為何發生，你才能做出最佳選擇。在本文的情況下，這意味著在批評的同時別忘了也表揚一番。

作者：琳達·希爾，哈佛商學院Wallace Brett Donham 工商管理 學教授。肯特·萊恩巴克，在商界和政府部門擔任過多年的經理和高管。他們共同撰寫了Being the Boss：The 3 Imperatives for Becoming a Great Leader（《哈佛商業評論》出版社，2011年）一書。