當前，我們國家已經全面進入國際化競爭時代，在激烈的國際市場競爭中，企業已經不能僅僅依賴某一個能力超凡的領導人參與和操縱所有的工作細節。需要開發并實施一個有效的管理系統和工具來幫助他們迎接隨時到來的各種挑戰。但是，如果 績效管理 系統沒有與 企業戰略 掛鉤的話，會給企業帶來一些負面的影響，造成企業內部縱向與橫向的不協調,無法提高企業的整體績效。國外企業成功經驗證實了平衡計分卡技術是解決這一現實問題的有效工具。如沃爾沃公司，郵政速遞巨頭中外運敦豪（DHL），石油行業巨頭美孚公司都是成功實施平衡計分卡的典范案例。正因為如此，很多以振興中國民族企業為己任的專家學者致力于平衡計分卡技術在中國企業研究運用，然而，在大部分中國企業實施平衡計分卡考核體系都遭遇尷尬，有些企業甚至失敗，筆者經常給企業做咨詢顧問，走訪了很多的企業，發現有些企業花了一二百萬，請了國際著名的咨詢公司來實施平衡計分卡，但都以水土不服失敗而告終。有些甚至原來的一些優秀管理制度在變革 中廢除而新的管理制度又不能有效的運行，導致 企業管理 失控，嚴重影響企業的正常運營。所以，平衡計分卡技術在中國正越來越受到了質疑和挑戰，于是很專家學者又極端的得出“平衡計分卡在中國不適用”的結論。誘導了我們很多企業談“平衡計分卡”色變現象。規根結底，企業在實施平衡計分卡技術時，陷入幾大誤區，導致我們實施失敗。

     誤區一:僅僅是為了衡量員工績效考核而采用平衡計分卡，在眾多實施平衡計分卡技術的企業,實施平衡計分卡的目的只是為了建立相應的懲獎勵制度和 薪酬 分配機制，所以導致的結果就是：你考什么，我做什么。我們知道，不管是KPI還是平衡計分卡,所有的主要指標只能是對主要工作的考核，同時,過分的強調獎懲的作用,會導致在制訂指標值時，經理和員工還會拼命壓低指標.企業、經理、員工仍然深陷考核數字游戲的泥潭。

     誤區二:以篇蓋全,錯把年度 銷售 計劃當戰略；把實施平衡計分卡當成銷售目標層層分解那么簡單。我們說,企業的發展戰略是包含軟性指標和硬性指標,而年度銷售計劃、利潤指標不是真正的戰略。戰略要處理的實際上是對公司未來發展可能造成危害和提供機會的變化。這就是營運和戰略的本質區別。 戰略管理 能力強的公司會密切關注內外環境的變化，主動利用機會、避開危機，求得快速發展。    誤區三:平衡計分卡是一項一勞永逸的工程;很多的企業找了咨詢公司把平衡計分卡體系設計好以后，以為就大功告成，一套體系連續幾年都沒有變，甚至直接把體系復制到其他分公司中去，我們說，平衡計分卡指標是與具體業務緊密聯系的,不同的企業，其平衡計分卡的指標體系不同。同一企業在不同的發展階段、外界環境的變化，也會有不同的戰略，其平衡計分卡體系也需重新設計，而我們很多的企業陷入一個誤區,以為只要找一個咨詢公司把平衡計分卡體系建立,就萬事大吉。根本沒有考慮體系的動態調整，隨著企業的發展和環境變化，原有的考核體系已經不適用了，若堅持用原來的指標來衡量現有的工作，必定會失敗。