業(yè)務(wù)天生就具有項目式特點的企業(yè)，如工程公司、設(shè)計院、科研院所、IT服務(wù)類企業(yè)，在當(dāng)今的經(jīng)濟社會里占有很高的比例和重要的地位；同時，由于競爭的加劇，也使得很多傳統(tǒng)業(yè)務(wù)形式的企業(yè)在不斷的進行著“業(yè)務(wù)項目化”和“管理項目化”的變革，又產(chǎn)生了一大批定制生產(chǎn)類企業(yè)。這些企業(yè)在業(yè)務(wù)管理領(lǐng)域已經(jīng)充分認識到了采用 項目管理 的必要性，但問題是：職能管理領(lǐng)域、尤其是業(yè)績管理是否可以不需要變化呢？如果需要變化，那又是怎樣的一套模式呢？

 

以崗位為基礎(chǔ)的業(yè)績管理模式，適合具有流程式業(yè)務(wù)的一般工業(yè)企業(yè)，而當(dāng)前仍然被許多項目式業(yè)務(wù)特點的企業(yè)采用著，導(dǎo)致項目管理模式很難被有效引入，如：部門對項目部的配合問題、項目部的管理權(quán)落實問題、公司對項目部的掌控問題、項目完成質(zhì)量問題、公司效益問題、人員流動下的業(yè)績管理問題等等。

 

如果想解決運行中的上述系列問題，僅僅從項目管理本身入手是不夠的，還必須對企業(yè)的整體業(yè)績管理模式進行配套變革 ，全面引入適合項目式業(yè)務(wù)特點企業(yè)的業(yè)績管理模式——上海復(fù)斯管理咨詢公司稱之為的“項目基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式”。

 

一、業(yè)績管理的兩類基本模式：崗位基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式和項目基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式

 

業(yè)務(wù)，是工作的對象，是管理體系存在的目的；業(yè)務(wù)技術(shù)體系，是對工作對象內(nèi)在規(guī)定性的科學(xué)轉(zhuǎn)換，即從自然科學(xué)和工程科學(xué)角度對業(yè)務(wù)的刻畫或摹寫（是業(yè)務(wù)的科學(xué)的影子），且具有可逆性——通過實現(xiàn)所刻畫的技術(shù)狀態(tài)，能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)對象本身；業(yè)務(wù)管理體系，是對業(yè)務(wù)技術(shù)體系的實踐轉(zhuǎn)換，即從運籌學(xué)、組織理論和管理學(xué)（ 生產(chǎn)管理 、 營銷 管理 、采購管理、 物流 管理等）等管理科學(xué)角度對業(yè)務(wù)技術(shù)系統(tǒng)的操作 “ 編程”，也同樣具有可逆性——該操作程序的運行結(jié)果即是業(yè)務(wù)技術(shù)系統(tǒng)的規(guī)定性。業(yè)績管理體系，是對能動主體（單個人、團隊及其它由人構(gòu)成的次級組織）工作成果（包括階段成果）的計量與權(quán)益兌現(xiàn)，達到對人及其它能動主體激勵和約束的作用，以保證業(yè)務(wù)管理能夠按照預(yù)設(shè)的程序得以實現(xiàn)。

 

因此，從邏輯上講，有什么樣的業(yè)務(wù)形式，就需要什么樣的業(yè)務(wù)管理模式，進而就需要什么樣的業(yè)績管理模式。參閱附文1：不同的業(yè)務(wù)形式需要不同的業(yè)績管理模式。

 

附1：不同的業(yè)務(wù)形式需要不同的業(yè)績管理模式

 

探究其中的假設(shè)關(guān)系，對本質(zhì)的理解業(yè)績管理及其變化原因具有等價作用。業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)技術(shù)體系、業(yè)務(wù)管理體系和業(yè)績管理體系，是一組最基本的概念體系，討論一下它們之間的關(guān)系，有助于認識業(yè)績管理的兩類模式。

 

技術(shù)體系內(nèi)容是：任務(wù)的技術(shù)分解、實現(xiàn)條件與時間要求，任務(wù)實施的工藝流程、技術(shù)規(guī)范與操作方法，任務(wù)狀態(tài)控制和結(jié)果驗收的技術(shù)標(biāo)準與檢驗方法；業(yè)務(wù)管理體系內(nèi)容是：業(yè)務(wù)計劃與組織落實，人員工作要求、操作程序、方法和工具，過程監(jiān)督與協(xié)調(diào)，業(yè)務(wù)知識管理和業(yè)務(wù)制度建設(shè)；業(yè)績管理體系的內(nèi)容是： 薪酬 分配， 績效 考評，績效溝通與績效改進。

 

業(yè)務(wù)技術(shù)體系是對業(yè)務(wù)對象的客觀反映，不考慮企業(yè)資源的實際使用情況，以企業(yè)技術(shù)能力和資源狀態(tài)能夠滿足為前提假設(shè)。業(yè)務(wù)技術(shù)體系涉及的工作是科學(xué)家（科研類業(yè)務(wù)）和工程師（工程類和生產(chǎn)類業(yè)務(wù)）們的工作，最早的管理者就是他們，如泰勒、法約爾等人就是工程師出身；業(yè)務(wù)管理則要考慮人財物調(diào)配，需要將科學(xué)家或工程師們的假設(shè)前提在管理上實現(xiàn)起來。但是它也不能一步到位，而只能著重對客觀對象的管理，不能過多考慮人的能動性，或者說只能在工具人假設(shè)下開展本系統(tǒng)的管理工作，因此“ 人力資源 效用穩(wěn)定”是業(yè)務(wù)管理的假設(shè)前提；人力資源的效用當(dāng)真穩(wěn)定嗎？答案當(dāng)然是否定的，從20世紀40年代開始，管理學(xué)的重要任務(wù)之一就是解決人力資源的效用提升和效用穩(wěn)定問題。為了保證業(yè)務(wù)管理體系的假設(shè)前提能夠成立，就需要對人力資源使用效率進行管理，這就是業(yè)績管理。當(dāng)然業(yè)績管理也并不是可以在完全確定的條件上開展自身的工作，它也需要對人性做出假設(shè)，比如經(jīng)濟人、社會人、復(fù)雜人等等。

 

“ 管理體系”是在多重假設(shè)下疊架起來的，通過假設(shè)解決假設(shè)。復(fù)雜、混合的管理活動因此得以分形、分類和結(jié)構(gòu)化，變得可以分析、設(shè)計和優(yōu)化。處于假設(shè)體系最外端的業(yè)績管理，是業(yè)務(wù)管理體系的實現(xiàn)基礎(chǔ)，它的作用在于實現(xiàn)業(yè)務(wù)管理的假設(shè)前提。在假設(shè)的解決過程中，后者必須以前者為“工藝母板”，深植其中，一旦脫離開來效果就會嚴重下降，因為所有的假設(shè)前提都不是一個環(huán)節(jié)的工作，而是和全部工作糾結(jié)、復(fù)合在一起的。因此，業(yè)務(wù)管理和業(yè)績管理的模式在根源上就被它們的管理對象決定了，有什么樣形式的業(yè)務(wù)就應(yīng)有什么模式的管理。

 

當(dāng)前有兩類業(yè)務(wù)形式、兩類業(yè)務(wù)管理模式和兩類業(yè)績管理模式。一般工業(yè)企業(yè)的業(yè)務(wù)具有連續(xù)性、重復(fù)性的特點，屬于流程型業(yè)務(wù)；工程公司（工程項目）、設(shè)計院（設(shè)計項目）、科研院所（科研項目）和定制化生產(chǎn)企業(yè)（生產(chǎn)項目）等，業(yè)務(wù)具有間斷性、獨特性、一次性的特點，屬于項目式業(yè)務(wù)。針對這兩類不同形式的業(yè)務(wù)，在業(yè)務(wù)管理上有兩類不同的模式，一種是設(shè)定一套程序、固化長久性崗位、由常設(shè)部門和業(yè)務(wù)單位完成全部任務(wù)的“流程管理”模式；一種是在常規(guī)組織體系和管理制度基礎(chǔ)上生出臨時的組織體系和管理制度的“項目管理”模式。流程管理適合流程型業(yè)務(wù)，項目管理適合項目型業(yè)務(wù)。與不同的業(yè)務(wù)模式相對應(yīng)，業(yè)績管理模式也有兩種，一種是以崗位考評和分配為基礎(chǔ)的業(yè)績管理——崗位基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式（Post-based Performance Management），一種是以項目為考評和分配基礎(chǔ)的業(yè)績管理——項目基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式（Project-based Performance Management）。前者適合流程型業(yè)務(wù)和流程管理，后者適合項目型業(yè)務(wù)和項目管理。

 

當(dāng)前絕大多數(shù)企業(yè)采用的都是崗位業(yè)績工資和崗位績效考評，即崗位基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式，但對于具有項目式業(yè)務(wù)特點的企業(yè)，如工程公司、設(shè)計院、科研院所、定制生產(chǎn)企業(yè)和IT服務(wù)類企業(yè)，則不適合采用這種業(yè)績管理模式。隨著這類企業(yè)在業(yè)務(wù)管理上不斷深化向項目管理模式的轉(zhuǎn)變，越來越需要采用更加系統(tǒng)和規(guī)范的項目基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式。

 

 

二、實踐中采用的三類業(yè)績管理方式不適合項目式業(yè)務(wù)特點企業(yè)

 

上海復(fù)斯管理咨詢公司在咨詢實踐中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前項目式業(yè)務(wù)特點企業(yè)在實踐中采用的業(yè)績管理有三種方式：

 

方式一，用崗位基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式管理項目式業(yè)務(wù)。尚未采用項目管理模式或項目管理引入程度較淺的企業(yè)，大多采用這種模式。

 

方式二，采用項目部考評與部門分配相混合的業(yè)績管理模式。“按項目基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式考評，按崗位基礎(chǔ)性業(yè)績管理模式分配”，在引入項目管理模式的企業(yè)中，有一些在采用著這種做法，表現(xiàn)為：項目部對參與人員有很大的考評權(quán)，但分配權(quán)很小，人員收入中的很大部分是由部門實際分配的。缺乏財權(quán)的支撐，考評權(quán)再大也只是名義上的。

 

方式三，賦予項目部對參與人員完整的考評和分配權(quán)，但對項目參與部門及其領(lǐng)導(dǎo)的考評和分配仍采用傳統(tǒng)方式。這種情況相當(dāng)于僅在項目部范圍內(nèi)采用了項目基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式，項目部以外的組織范圍——常規(guī)部門和領(lǐng)導(dǎo)仍然采用崗位基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式。當(dāng)前很多人所說的“項目業(yè)績管理體系”就是這種方式，實為項目部業(yè)績管理體系，沒有完整包含項目參與部門和關(guān)聯(lián)人員。項目涉及的組織體系和人力資源體系，除了項目部本身之外，還包括平臺生產(chǎn)人員、參與部門及其領(lǐng)導(dǎo)，必須把他們作為項目完成體系的重要部分加以對待。常規(guī)部門和領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)成的是常規(guī)組織體系，相當(dāng)于項目部的“外部環(huán)境”，離開他們的支持，項目部是不可能有效運行的，最終必然表現(xiàn)為項目部的權(quán)力很難落實、參與部門不配合、與部門領(lǐng)導(dǎo)的沖突大等。這里所說的項目基礎(chǔ)性業(yè)績管理體系是完整意義或廣義的項目業(yè)績管理體系，是貫穿項目部和常規(guī)部門的公司級業(yè)績管理體系。

 

上述三種實踐中使用的業(yè)績管理方式，不能滿足項目式業(yè)務(wù)特點企業(yè)的 人力資源管理 需要，導(dǎo)致出現(xiàn)一系列項目管理上的現(xiàn)實問題，如：項目管理模式難以有效引入，常規(guī)部門對項目部不配合，公司對項目部的 管控 和監(jiān)管困難，項目進度拖延，完成質(zhì)量不高，成本費用缺乏有效控制，效益差等。必須采用項目基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式方能有效解決實踐中的這類問題。參閱附文2：項目式業(yè)務(wù)企業(yè)的常見考評缺陷。

 

附2：項目式業(yè)務(wù)企業(yè)的常見考評缺陷

 

很多項目式業(yè)務(wù)企業(yè)對常設(shè)部門和人員的考評，還繼續(xù)“遺傳”著傳統(tǒng)崗位考評的特征，在實踐中表現(xiàn)出六大缺陷：

 

1.獨立性——缺乏整體關(guān)聯(lián)。每個指標(biāo)都獨立于整體業(yè)務(wù)，只與本身的分業(yè)務(wù)系統(tǒng)（或工作）相關(guān)。比如進度指標(biāo)，設(shè)計進度、采購進度等都和工程整體進度（關(guān)鍵線路里程碑進度）沒有關(guān)系。

 

2.結(jié)果性——缺乏生產(chǎn)管理過程關(guān)聯(lián)。雖然項目管理強調(diào)過程的管理與控制，但當(dāng)前絕大多數(shù)指標(biāo)都是反映生產(chǎn)結(jié)果的，缺乏反映項目生產(chǎn)管理過程的指標(biāo)。

 

3.綜合性——缺乏項目針對性。指標(biāo)的綜合性當(dāng)前反映在兩個方面上：一方面是多個項目的綜合性（項目綜合性），另一方面是系統(tǒng)業(yè)務(wù)和獨立業(yè)務(wù)的綜合（業(yè)務(wù)綜合性）。

 

4.固定時點的考評周期——缺乏考評及時性。一個項目部內(nèi)部的考評與其他項目部不具有同步性，因此每個項目考評時點都應(yīng)該是不同的，但按月度、季度或半年度、年度進行統(tǒng)一考評依舊是最普遍的做法。

 

5.行政等級的考評過程——缺乏業(yè)務(wù)過程的直接關(guān)聯(lián)。對業(yè)務(wù)的考評次序應(yīng)按業(yè)務(wù)管理順序依次展開，項目式業(yè)務(wù)中業(yè)務(wù)管理順次和行政等級已不再完全一致，但當(dāng)前考評過程仍是沿著行政層級逐級進行的。

 

6.基于部門的業(yè)務(wù)信息體制——缺乏結(jié)果真實性。項目管理模式下，對各級主體的考評都應(yīng)以項目部的信息為基礎(chǔ)，但按照部門提供的業(yè)績信息、參照部門的計劃標(biāo)準進行考評是當(dāng)前的主要做法。

 

“3+1”體系

 

 

三、項目基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式的體系構(gòu)成：“3+1”體系

 

具有項目式業(yè)務(wù)特點的企業(yè)，必然有兩類工作，一類是項目性工作，一類是常規(guī)的崗位性工作（如大部分職能管理工作），大多數(shù)部門和人員都多少不等的同時 承擔(dān)有這兩類工作，因此，在對部門和人員的業(yè)績管理上，必須同時使用崗位基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式和項目基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式，公司完整的業(yè)績管理體系是這兩類業(yè) 績管理模式的混合物，參見圖1。

 

在薪酬分配的結(jié)構(gòu)上，無論哪種模式都有三部分組成：基本工資+業(yè)績工資+獎金。基本工資是保障工資，是人權(quán)工資，只要不解除聘用關(guān)系，無論有無業(yè)績都 必須支付的工資；獎金是所有者對剩余的自愿讓渡，是在對員工勞動付出對等補償基礎(chǔ)上的額外獎勵，主要依據(jù)公司的效益情況和所用者對員工的態(tài)度而定，不是經(jīng) 常性構(gòu)成。現(xiàn)實中，“獎金”項有時被管理者用作對業(yè)績工資分配不準確情況下的綜合平衡項目，來源于業(yè)績工資的不完全分配，而不是所有者剩余的讓渡——這種 情況下的“獎金”實際是模糊發(fā)放的業(yè)績工資，而不是本來意義上的“獎金”。基本工資和獎金的設(shè)計和分配沒有特殊之處，任何模式下都是相似的，差別或者說難 點在于業(yè)績工資的設(shè)計和分配。

 

項目基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式下，多數(shù)人員的業(yè)績工資由崗位業(yè)績工資和項目業(yè)績工資兩部分組成。多數(shù)人員的業(yè)績在大類上由崗位類業(yè)績和項目類業(yè)績構(gòu)成。通過崗位類業(yè)績的考評，計算和兌現(xiàn)人員的崗位業(yè)績工資；通過項目類業(yè)績的考評，計算和兌現(xiàn)人員的項目業(yè)績工資。

 

針對不同業(yè)績類型，分別采用不同的考評方式和業(yè)績工資分配方式。崗位類業(yè)績和崗位業(yè)績工資，采用崗位績效考評體系和崗位業(yè)績工資體系，即崗位基礎(chǔ)型業(yè) 績管理體系。項目類業(yè)績和項目業(yè)績工資，采用項目績效考評體系和項目業(yè)績工資體系，即項目基礎(chǔ)型業(yè)績管理體系。二者共同構(gòu)成公司的整體業(yè)績管理體系，實現(xiàn) 對全部人員和全部工作的全面業(yè)績管理。

 

崗位基礎(chǔ)型業(yè)績管理體系由兩個常規(guī)部分組成：績效考評體系和業(yè)績工資體系。因為業(yè)務(wù)或工作是連續(xù)、重復(fù)的，用常規(guī)設(shè)計的體系即可滿足管理的需要，因此沒有、也不需要臨時性的業(yè)績管理體系。在構(gòu)成上是“2+0”體系，即2個常設(shè)體系和0個臨時體系。