績(jī)效考核的風(fēng)波！
【案例】 R 公司在年初的年度會(huì)議上宣布了一項(xiàng)激勵(lì)措施，公司的年度營(yíng)業(yè)額目標(biāo)為 9000 萬，每個(gè)主要部門的一把手的年薪中留取 40% 作為年終獎(jiǎng)，與營(yíng)業(yè)額目標(biāo)相對(duì)應(yīng)，年?duì)I業(yè)額超出或不到 9000 萬，年終
制定什么樣的薪酬戰(zhàn)略，就能鼓勵(lì)什么樣的員工
企業(yè)對(duì)員工薪酬戰(zhàn)略的制訂，決定了能鼓勵(lì)員工什么樣的行為，這不是一勞永逸，也不是一成不變的。一個(gè)企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)人力資源最核心的戰(zhàn)略之一，它決定了企業(yè)如何通過薪酬實(shí)現(xiàn)對(duì)人才的吸引、使用、發(fā)展和挽
物質(zhì)激勵(lì)真能給公司帶來高效率嗎？
組織決策研究領(lǐng)域最有貢獻(xiàn)的學(xué)者之一，美國(guó)斯坦福大學(xué)管理學(xué)教授詹姆斯·馬奇在組織理論中有一個(gè)非常重要的論述：?jiǎn)T工在組織中的績(jī)效行為不僅僅來自于目標(biāo)，更多的是來自于自我價(jià)值驅(qū)動(dòng)。當(dāng)我們分析哪類組織效率
績(jī)效工資是公司的“毒奶”？
你也許聽過，人們選擇離職不是受不了公司，而是受不了上司。蓋洛普的研究表明：?jiǎn)T工是否忠誠(chéng)，70%以上取決于管理層。現(xiàn)在很多人在工作時(shí)，不僅考慮物質(zhì)待遇，更會(huì)看重精神待遇。我們認(rèn)為，一家公司給員工的最好福
績(jī)效考核：360°+KPI+優(yōu)勢(shì)分析
三種績(jī)效考核模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，相互結(jié)合可以發(fā)揮優(yōu)勢(shì)彌補(bǔ)不足。實(shí)施績(jī)效考核的過程中效果好使企業(yè)的管理更到位，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)整體的績(jī)效與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有著重大的關(guān)系，
整天為了KPI忙，什么時(shí)候有空自我成長(zhǎng)？
多人清晨起床，深夜才睡，但仍然覺得時(shí)間不夠用，苦惱于沒有時(shí)間自我成長(zhǎng)。而且他們總是會(huì)說，我很忙啊，哪來的時(shí)間做某某事。通常情況下，這類人都有一個(gè)通病——不懂得時(shí)間管理，效率低下。今天的文章試圖去討
企業(yè)績(jī)效考核中的目標(biāo)管理誤區(qū)
管理大師德魯克倡導(dǎo)的目標(biāo)管理(MBO)，在實(shí)踐中得到了廣泛應(yīng)用。特別是在績(jī)效考核方面，目標(biāo)管理使經(jīng)營(yíng)哲學(xué)從 "工作本位 "轉(zhuǎn)向了 "員工本位 "。但是，一些執(zhí)行者存在著各種誤解，不同程度地影響了目標(biāo)管理的實(shí)施效果。
重點(diǎn)工作立項(xiàng)制——走出職能部門績(jī)效考核困境
合規(guī)部工作做了很多，偏偏部門經(jīng)理Y會(huì)做不會(huì)說，一到述職評(píng)比就吃虧。財(cái)務(wù)部那項(xiàng)工作，明明才做了個(gè)開頭，可就說已經(jīng)完成了。評(píng)來評(píng)去，分?jǐn)?shù)還不是人評(píng)定的!干脆定一些扣分規(guī)則，大家一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)考，好歹有個(gè)量化依
劉旭濤:中國(guó)績(jī)效管理的發(fā)展四個(gè)階段
第一個(gè)階段是起步階段，在80年代初到90年初，改革開放前期。其實(shí)在這一階段，中國(guó)很多的做法并未被表述為績(jī)效管理，但實(shí)際上卻與績(jī)效管理十分類似。政府在推動(dòng)各項(xiàng)工作時(shí)，有很多手段都是來自于實(shí)踐的土辦法，
張守春:專訪著名薪資及績(jī)效管理專家、"3E薪資操作"發(fā)明人
HR管理世界：張先生，首先您能否簡(jiǎn)單介紹一下您是如何將薪酬和績(jī)效考核作為自己培訓(xùn)和研究工作的重點(diǎn)的？ 張守春：我1994年從清華大學(xué)畢業(yè)之后就進(jìn)了聯(lián)合利華的HR部門，當(dāng)時(shí)主要做招聘類的工作。三年后，我去
