這家企業已經長時間陷入銷售徘徊不前的困境了，看來這些問題也已經長時間地困惑著這些中高層管理人員們，我一邊思考同時也向他們提出一些問題：你們對整個產品的組合是怎樣考慮的？不同產品的定位是什么？不同的產品對應的渠道是什么？針對不同渠道進行拓展的模式有哪些？不同區域之間在產品上有什么差異？產品的價格體系是如何構成的？不同渠道環節之間的價差是如何考慮的？對經銷商設置有什么要求？和經銷商采取什么樣的合作方式？對區域市場有沒有分類？有沒有針對不同區域制訂相應的策略？營銷費用的組成有哪些？費用比例是如何制訂的？銷售政策是根據銷售總量還是不同產品來制訂？對銷售人員的工作有哪些具體的要求？對終端陳列和管理有哪些標準？……事實上，當我將這些問題問完后，答案差不多也就自然地顯露出來，因為這些中高層管理人員對我所提出的這些問題都無法清晰地闡述出來，原因也很簡單，公司從來都沒有針對這些問題作過系統的整體規劃，基本上都是生產出一個產品，定出一個出廠價，然后就派銷售人員去找經銷商銷售了，主要還是靠銷售人員自己來確定該如何銷售。由此看來，這家企業的問題根源就出在缺乏一套整體的策略規劃和相應的營銷模式上，企業只是提出一個目標和政策，然后就要求銷售人員去完成，但卻沒有一套系統的指導方法，在銷售中實際上處于自然狀態，銷售人員和經銷商都沒有得到整體策略上的指導，整個局面可以說是“散彈打鳥”！

　　在我簡單提問和解釋后，這家企業的中高層管理人員恍然大悟，仔細想一想都認為確實是這樣，也就是說，這家企業的整體銷售都是自發開展的，根本談不上策略而言，因此陷入銷售停滯的困境也就不足為奇了。這家企業面臨的狀況其實在中國企業中不在少數，其根源就在于企業并沒有真正理解什么是策略規劃，策略規劃的作用到底在哪里，以及如何才能制定出一份實效的策略規劃。
 

　策略規劃不是目標。很多企業都會將策略規劃誤認為就是目標，有了銷售目標就是有了策略規劃，這是一個典型的誤解！道理很簡單，因為目標不會自己實現，難道說我想成為行業第一我就真正能成為第一嗎？我想銷售10個億就能真正銷售10個億了嗎？有不少企業老板會說，我只要一個目標和結果，如何實現我不管，這是銷售人員自己需要去思考的問題，否則還需要他們干啥？做企業哪有這樣簡單啊，如果行的話那不就人人都可以經營企業了嗎？目標不是策略規劃，目標的作用在于激勵團隊而不是指導行為，這是有本質差別的。

　　策略規劃不是構想。還有不少企業會將構想當作策略規劃，比如，我們要進入中心城市，我們要對區域進行精耕細作，我們要加大現代渠道拓展，我們要強化終端陳列，我們要推出中高檔產品，等等。但實際上，這些構想也都無法構成策略規劃，因為構想只是一種愿望，而愿望也不會自己實現，一個企業如果僅僅只有愿望，同樣也無法知道整個團隊來使這些愿望得到實現！看起來這些愿望比較明確，但這些愿望最多只是一個方向，表面上似乎具體了，但一到實際操作的時候企業就會發現，其實什么東西都沒有！

　　策略規劃是途徑。實際上，策略規劃根本就不應是空洞的，任何目標、構想或愿望實際上都不是策略規劃，策略規劃必須是具體的、可操作的。策略規劃其實就是一種途徑，是如何去實現目標或構想的一種現實途徑，就像中國當年的實現四個現代化，那只是一個宏偉的目標，并非策略規劃，而分別在工業、農業、軍事和科技上的具體措施，那才是策略規劃。通過對如何實現目標或構想的途徑進行分析、組合和選擇，就形成了適合企業自身的具體策略規劃，通過這個策略規劃，就能清晰地指導和規范整個團隊去實施和執行，也因此才能使整個團隊的行為產生合力。

　　策略規劃是方法體系。要是策略規劃真正具有指導整體團隊行為的作用，就要使策略規劃形成一套完整的方法體系，在這個方法體系中，對整個企業運營的各項要素都要進行系統的組合，并通過組合形成不同的實施方法。比如說要實施區域市場的精耕細作，就要在策略規劃中體現，對區域市場要進行怎樣的分類？哪些區域市場適合精耕細作，而哪些區域則不適合？要進行精耕細作究竟要采用哪種模式，是采用深度分銷還是分銷聯合？而更重要的是，當企業的策略規劃出來后，還需要根據規劃針對資源配置進行具體規劃，否則缺乏資源的規劃只是“紙上談兵”而已！總是，策略規劃并非是想像中很虛的東西，其實策略規劃是非常實在的體系，惟有在策略規劃上做“實”了，方能達到目標和構想上的“虛”！