為了應對環(huán)境的變化，當前組織變革（或企業(yè)變革 ，企業(yè)變革）已呈不可逆之勢。然而超過半數(shù)的組織變革卻以失敗告終。首要原因并不是員工能力不夠或企業(yè)資源不足，而是組織變革遭到抵制（或抗拒）。事實上，對組織變革力量的抵制不可避免，如果管理得當，總是可以消除抵制變革的阻力，保證變革的成功。

組織變革時所遇到的阻力，其產生的原因大致可分為個人和組織原因。從員工個人角度看，以下因素都可能導致他們抵制組織變革：

1. 變革導致個人對未來產生不安全感和恐懼感。組織變革是改變企業(yè)現(xiàn)狀，以達到預期未來狀態(tài)的過程，這就意味著組織變革本身充滿不確定性。人們一旦處在不確定的環(huán)境中，會對未來產生不安全感和恐懼感，進而產生抵制變革的情緒與行為。鄧小平同志南巡講話之前，很多民營企業(yè)家不敢加快發(fā)展步伐。當時政策不明朗，民營經濟姓資姓社還沒確定。他們害怕自己的投資打了水漂。在鄧小平同志的“白貓黑貓論”出來后，民營企業(yè)家立即增加了發(fā)展的信心。在企業(yè)中，員工的心態(tài)也大致如此。

2. 變革威脅到個人既得的利益。在變革中，一部分管理者員工的地位會降低，收入或其它個人利益也會發(fā)生變化。自然，這部分員工更可能抵制變革。類似情形尤其在企業(yè)合并中更為常見。在我們的咨詢案例中，國內一家研究機構與外資合資，外方在幾個重要崗位引入國外雇員，沖突因此而發(fā)生。

3. 變革與個人的習慣、價值觀發(fā)生沖突時，也會引起員工對組織變革的抵制。個人的習慣、價值觀是長期積累、相對穩(wěn)定的心理結構，改變起來相對困難。一旦組織變革沖擊到個人習慣和價值觀，抵制變革的阻力便會隨之產生。此種沖突在不同企業(yè)文化的公司合并過程中尤其常見。

4. 對變革的目的、意義了解不足。部分企業(yè)管理層總是愿意一廂情愿地認為，變革是管理者的事，只要管理層（主要是高層管理者）清楚變革的目的、意義，將任務分配給下屬去完成便足矣。其實，員工如果不清楚變革的目的與意義，他們會很快便失去參與變革的熱情。

5. 能力或資源不足。變革往往伴隨著新業(yè)務流程、新技術、新工作方法的導入。故此，對員工個人現(xiàn)有技術能力提出挑戰(zhàn)。當員工能力不足以完成工作任務時，阻力便隨之產生。在變革過程中，企業(yè)往往會忽略給員工提供足夠的資源支持，“既要馬兒跑，又要馬兒不吃草”，其后果可想而知。

影響變革的組織方面因素則包括：

1. 管理層不積極參與

管理層對組織變革的積極參與是組織變革成功的關鍵。但管理者可能不重視組織變革，認為組織不需要變革，或者本身觀念陳舊，不愿意輕易變革 ，或者對組織變革的前景沒有信心時，會有意無意地阻礙變革。在企業(yè)變革 中，管理層的利益不明確，是挫傷他們積極參與變革的一個重要因素。最近的一個案例是，某外資企業(yè)欲并購西南某縣政府的一個企業(yè)。當?shù)卣畬Υ隧棽①彂B(tài)度積極，但企業(yè)管理層持反對態(tài)度。他們希望先搞職工持股，再談合資。

2. 沒有與變革 相適當?shù)慕M織結構或管理制度

組織流程再造、信息系統(tǒng)引入需要組織結構的變化配合。在變革中，為了鼓勵利于變革的員工行為，人力資源管理體制（如薪酬、考核、員工發(fā)展）也應做相應的調整。

3. 不注重文化的重塑

企業(yè)文化對組織中員工行為的影響已經被證實。但相當一部分企業(yè)在企業(yè)變革過程中還是未能充分發(fā)揮企業(yè)文化的作用。在變革過程中，注重企業(yè)文化的重塑，變革的阻力會少很多。

管理者往往看到抵制變革的負面影響：減緩變革的進度；員工對組織的報怨影響到組織的聲譽。事實也確實如此。但變革的阻力也并非一無是處：

抵制變革有助于平衡鼓勵變革和尋求穩(wěn)定之間的內外部力量。在變革中，既要避免變革過頭，也應確保過分強調穩(wěn)定而導致變革停滯不前。抵制變革可以引導管理者找到變革與穩(wěn)定之間最佳平衡的方法。

很多時候，管理者在做決策時并非相當理性，他們提出的變革 可能存在先天缺陷，如果得不到他人的建議，很可能無法提出多種解決方案，給企業(yè)帶來潛在的威脅。在變革中，員工抵制變革所帶來的不穩(wěn)定性，也正是由于這個原因，變革阻力能吸引管理層更多地關注變革所帶來的潛在危險。

變革阻力是革新的源泉。抵制變革會引發(fā)沖突，為了解決沖突，變革阻力鼓勵尋求另一種方法，也許是更好的方法。因此，變革成為革新的源泉。

抵制組織變革的阻力并不可怕，導致失敗的結果是因為沒有有效地管理變革的阻力。在消除變革的阻力時，做到下面幾點是相當有效的：

營造變革 迫近的氣氛：通過各種手段告訴員工變革 迫在眉睫，使他們有充分的心理準備；

解釋為什么需要變革：讓員工知道變革 的重要性，變革 對個人和組織會產生什么樣的影響，告訴他們變革 能給他們帶來的好處，以及企業(yè)采取什么樣的方式彌補其損失。

聽取意見：找找周圍是否有人能給您提供良好建議。也許您的周圍就有人經歷過類似的企業(yè)變革 。他們的經驗可供您借鑒。

警惕抵制變革的信號出現(xiàn)：抵制變革的信號出現(xiàn)時，意味著變革中有些事情做錯了。應該花時間仔細研究產生抵制情緒的原因，進而采取恰當?shù)慕鉀Q方法。

促進員工積極參與：無論在什么時候，管理層都應積極要求員工參與到變革 中來。員工由此會產生主人翁感和對變革的控制感，他們會更積極地投身到變革中去。

要充分重視學習 和溝通：通過學習 和溝通，讓有關人員充分了解變革 的目的、內容、執(zhí)行方式與可能的結果，盡可能消除不必要的誤解，降低員工對變革的抵制。

不要為了變革而變革：作為領導，全盤考慮變革是相當重要的，并且確信變革是因為不得不變。不要因為一些微不足道的理由實施變革，反倒弄巧成拙。

避免讓員工產生驚訝：在組織變革過程中，一定要小心地計劃 好各項準備工作，避免員工在變革過程中感到莫名其妙。比如，導入新的管理系統(tǒng)前，充分了解已有方法存在哪些問題，員工對此有什么的建議，新的系統(tǒng)能帶來哪些幫助。

注重改變員工的態(tài)度：員工固有的思維方式、態(tài)度是阻力產生的源泉之一。管理層應利用種種方法更新自己和員工的態(tài)度。

避免持續(xù)不斷的變革：持續(xù)不斷地變革會令員工沒有安定感。在一個咨詢案例中，企業(yè)兩年內換了四茬領導，每位領導上任都要拿組織結構、管理制度開刀，員工因此怨聲載道。盡量延長兩次變革的時間間隔。

不要批評員工在抵制變革：也許事實上員工是在抵制變革，但多數(shù)員工往往是沒有意識到或是根本不承認自己抵制變革。您一旦批評他們阻礙了變革，反倒會強化了他們“我就是反對變革”的想法，變革可能會更為困難。