十來年前，還是資深廣告策劃人的張家茵一直搞不懂，一個看似完美的策劃案，自己和客戶都覺得很好，為什么送到客戶手上后每每會做走樣，達不到想要的效果？2000年她受邀加盟麥當勞（中國），得到在實業公司里尋找答案的契機。

她先被公司計劃 到廣州一家門店做一線體驗。一星期下來，她意識到，執行不簡單。她原本想當然以為最簡單的炸薯條、倒薯條，麥當勞也規定有精準的動作，以保證薯條均勻分布在盛放柵欄上，而且不會斷。“每個員工的崗位，我們都有一套SOC標準流程，”張家茵說，“每個崗位都要保證執行到位，才能保證整個餐廳的流程做到位。”

她一度在午餐高峰時段做收銀員，面對焦急的顧客手忙腳亂地敲打POS機，無論多復雜的點單要求，都必須在90秒內完成。“如果某個促銷方案要按五六個鍵才能點單，我也會在心里埋怨上面市場部的人：真是有病啊！”

這讓她學會換位思考：任何策劃案必須目標明確、操作簡單，才能保證執行。如今身為麥當勞（中國）有限公司副總裁兼首席市場推廣官，張家茵需要打理全國1300多家餐廳，每家都有60個員工，既有全職、兼職之分，又有不同時段的排班分配。“從策略到執行，就算是執行也需要很多的思維邏輯在里面，如果你的策劃非常復雜，沒有人會聽得懂，這么多人怎么來做有效溝通？所以麥當勞讓我學習到，策略不能選在300萬米的高空，執行的每一步，都要有策略。”

在總部看來只是一個簡單的市場活動，也要考慮每家餐廳的執行便利。正式接手麥當勞中國區的營銷職責后，凡是經過她的手發放到全國1300多家門店的市場策劃案，內容都簡化到兩頁紙以內，確保所有員工不論層級，不論全職兼職，不論何種排班，都一看就懂。“一個活動出來，我要保證1300多家餐廳全部是一個動作。”

現在回顧最初的疑問，她早已找到答案的關鍵—執行。這是以前在廣告公司不太可能完成的領悟。“我在制定策略上很強，但在麥當勞我的最大發現是20—80法則，就是20%的時間要花在策略的準確制訂上，但完美的執行需要80%的時間。很多策略到執行的失敗不是因為策略不好，而是失敗在沒能調動整個團隊，驅動所有部門朝你想要的方向走。這不單單要有策略，更要靠領導力。”

怎么用人是張家茵自我歷練的第二課。2001年，公司計劃 她參加麥當勞全球漢堡大學的女性領導力課程。她的第一個反應是，“我們（女性）很弱嗎，為什么有專門對女性的教育？這種計劃 很無聊。”

但她很快意識到這個課程不簡單。從前做策劃時，她更多是對項目不對人，即便是在門店體驗中隱隱領會了管理團隊的一些原則，但尚未有覺悟對領導力做系統梳理。這門課程給了她啟蒙。

一位看上去雄心勃勃的IBM女經理分享了女性該如何打破職業天花板的自我暗示。她每次跳槽前跟未來老板談判時，都會干脆地詢問：你挖我來坐到這個職位以后，我的再下一步能夠到達哪里？她對700名女性說，這不是野心，而是職業規劃意識。

一位女性籃球教練坦承自己當初只用自己私下偏愛的球員，但后來發現這影響團隊效率。她意識到在工作上，用人應當首先考慮匹配度。她的經驗是，女性管理者未必需要喜歡有價值的下屬，也未必要成為朋友，但這不妨礙啟用他們，只需互相尊重，就是職業的態度。

張家茵接受、消化這些開放的分享，并開始延伸總結自己的管理之道。

2007年，張家茵受命出任麥當勞（中國）副總裁后，她開始更有意識地控制自己在管理中的不恰當女性化。“有些女性在溝通時，會自我暗示說一定要態度很友好很禮貌，不能Tough，甚至作可愛狀，才是女性，這樣的想法都是有失偏頗的。”此前在麥當勞的管理中，如果下屬因為她的批評心有不悅，張自己也會惴惴不安，感覺心有歉疚。出于這種心態，她總是盡量委婉。但現在，她已經可以坦然對對方說：“我需要這樣做，請你來負責！”有時批評的話說重了，也要強迫自己不去為對方的心情而愧疚。

她迅速喜歡上這種分享，并在課程結束后提出申請，要成為麥當勞全球漢堡大學的教授，繼續向其他女性學員傳授自己的領悟。

把握好展露女性特質的尺度，就能成為武器。在采訪中，張家茵耐心地聽完我們的某個闡述，然后干脆地說“我反對”，但隨即友好歡快地大笑，消除可能發生的尷尬。

“我的團隊里就有80后，宅男宅女也是社會熱點，關鍵是你怎么利用這些因素。”這個體察角度也讓她對管理自己團隊里年輕成員有了更多思考。