一個企業的戰略必須靠集團管控才能形成統一的意志和行動，才能實現集團的價值最大化。光有集團管控還不夠，戰略的執行還需要風險管理的參與。只有實行集團管控與風險管理的雙輪驅動，企業才有可能在瞬息萬變的市場環境里自由地舞蹈。
集團化管控進一步深化、協同化
關于集團化管控的發展趨勢，業內專家曾分析，集團化管控正呈現兩個特點，第一個方面就是管控在深化，管控在一個企業里面的手段和方式越來越多，它會反映在組織上，反映在流程上，甚至反映在集團的董事會的法人制的結構上，反映在風險管理上，財務怎么控制，人力資源，任命體系，責任中心等等，管控對企業的影響更深了，也更廣了，所以遠遠超過原來的三模式的范圍；第二個的變化是集團管控走到今天，控不再成為一個核心，核心是什么呢？就是專業化有沒有得到充分的發揮。集團管控控不成為核心，而是成為一個集團之后，你到底能給予這些組織什么，你給予的是管理水平的提升，給予風險控制度的加強，給予更多的是資源的共享還是協同，所以管控管控，方向是發生了變化，這個是兩個大的趨勢，一個是更廣大更深刻，第二個管控的核心和重點全部在于協同和共享還有責任化。
風險管理不是一個部門的事情，甚至不是一個企業的事情
近幾年來，一些知名企業“陰溝里翻船”給成長中的企業敲響了警鐘，也給很多企業帶來了觸動，企業的積累很難，要靠10年20年，但要摧毀很容易，那就是風險，來自市場的風險，來自企業的經營的規模效益和風險。企業面臨的風險也會越來越多，越來越大，所以逼迫中國企業開始認真的思考這個問題，如何控制風險？
內控不是審計部的事情，內控是一個系統工程，它的確不是一個部門的事情，內控的第一責任人是誰？董事長。管理團隊？是執行人。董事長、董事會是第一責任人。然后各部門對內控承擔職能部門，所以這個大家一定要知道，如果一個企業沒有這種文化控制內控，只可能是頭痛醫頭腳痛醫腳。
風險管理不僅是企業自身的內部控制，還是一種社會性的外部監督，有時內部人就是在放任這個風險，你怎么讓他內部去控制，所以更多的就是來源于我們的社會，我們相關利益者要求這個企業對整個社會負責任。各個利益的相關者，怎樣去平衡，怎樣去協調，怎樣去制衡。像雙匯這種問題，雖然可能最開始是原材料出的問題，這個原材料就是供應商提供的，那么供應商也是作為企業利益相關者的一個部分，兩者是相互制衡相互依賴的關系，供應商是否明確這些？再一個就是進行風險管理的時候，如果自己能夠控制，很容易去控制的部分，往往是控制得比較好的；如果問責機制非常明確的時候，也是很容易去控制的；往往就是那些可能你自己要去控制他，卻無更多保障依據可循，無更多外界要求標準可衡量時，就相對比較難。
所以風險管理應該是一體化的風險管理，風險管理的內涵和外因我們都應該拓展，不再是企業自身的事情，而會涉及到相關利益者的利益，對相關利益者的風險的管理，也會引回自身風險的角度，所以把風險管理的內涵、外因擴張了以后，我們更加確定一點，風險管理不是一個部門的事情。
