在全球化的今天,企業的競爭都面臨著這樣一個共同的挑戰——要比競爭對手更為高效地執行。盡管執行已是老生常談的話題了,但管理者如何領導團隊推動變革,讓執行成為公司的文化,一般經理人都會困惑。

　　不過,在Avaya大中華區總裁王昀看來,這一切并不是太難。“凡是認為都已做得很好、發現不了問題的企業,都是執行力出了問題。優秀公司的基因是高效執行。”王昀對《中國聯合商報》如是說。

　　從渠道變革開始

　　自從2009年初王昀加入Avaya,回顧這兩年來的工作,用王的話說,主要就做了三方面的事情:首先是整體渠道架構的變革,即“go-to-market模式”的改變,制定并且規范了渠道發展的要求,讓合作伙伴在分銷或者直銷渠道上選擇其一,并且專注于此。

　　過去兩年的實踐證明,王領導下Avaya的渠道模式變革是成功的,“我們的業績也反映了變革的力量。以分銷為例,我們有兩家增值分銷商,一個是神州數碼,一個是長虹佳華。我們對兩家合作伙伴的期待是,幫助我們在二、三級城市及一級城市不同的行業中擴充市場,真正將Avaya帶給最終用戶的價值最大化。”王昀介紹說。

　　同時,王還下大力氣開拓白金和金牌的合作伙伴,主要從事直銷,希望這類合伙伙伴不斷提升服務的專業能力及技術水平。以前Avaya有十幾家渠道平行銷售,既可以做分銷,又跟最終用戶做直銷。但是,做分銷和做直銷的文化不同,對員工的績效考核指標也不一樣。因此,這對王昀和Avaya而言,渠道變革勢在必行。

　　在王看來,渠道變革的目標是讓合作伙伴術業有專攻——做分銷和做直銷的客戶一定要分開。以分銷為例,Avaya會選擇擁有強大物流、財務以及具有全國的覆蓋能力的合作伙伴;而對于直銷,會選擇那些精耕細作于行業應用、了解一線客戶需求的合作伙伴。

　　之前,Avaya的渠道合作伙伴經常是做一點分銷,做一點直銷,有時候應用也做。但王昀的經驗告訴自己,沒有一家公司真正可以跨越三個領域,因為這三類業務對人、對財務、對文化的要求都不一樣。“我告訴合作伙伴,不要只看眼前,認為同時做三類可以賺錢,這其實沒有長遠的發展。因此,我們需要以壯士斷腕的決心推動渠道變革。”王昀說。

　　但這不可避免地涉及到利益調整。如果發現違規的情況,Avaya會取消渠道的認證資格,因為新的渠道架構不但對于企業和渠道伙伴很重要,對于客戶來說也是非常重要的——以專業的技術裝備,為客戶提供專業的服務與解決方案。

　　有了在渠道變革上的認識,接下來就是如何讓這種變革很好的實施下去,那么執行力就顯得尤其重要了。

　　從執行力上下功夫

　　在保證變革的執行上,王昀認為,首先是確定正確的、長遠的策略和方向。經理人要做好功課,多聽取各方意見,做到成竹在胸,同時基于自己多年積累的經驗,判斷出成功率。其次,一旦覺得方向、策略是正確的,就一定要堅持。因為很容易出現如下的情況:剛剛宣布新政策一個星期,就有一大半人找你說“不要那么快”、“有可能會影響業務”等。各種各樣的阻撓會出現,經理人很可能無法堅持下去。于是,清晰的策略,優秀的團隊,執行到底的決心,是至關重要的。

　　在王昀看來,這主要的是要做好四件事情。一是找對人,人最重要。二是針對不同市嘗不同地域制定清晰的策略和方向。三是不斷發現問題。沒有一個組織是完美無缺的,當找到合適的人并且制定策略之后,是否有能力真正清晰地認識每個階段的問題很關鍵。特別是在業務增長的環境下,發現問題是需要勇氣和決心的。四是不斷解決問題的能力。我經常與管理團隊分享這個故事:人的一生好比登山,過程中可能碰到很大的石頭,你可以花幾年甚至一生的時間把這個石頭砸爛再往前走,但在搬不走或者砸不碎的情況下,有可能短時間內找到一條路,繞開石頭繼續往山上走。“世界上有很多不能被100%解決的問題,但有可能繞過而繼續前行,這是經理人重要的能力。”

　　與經理人不同,一線員工是執行的終端點。后者也是最主要的實施者,但對于后者來說,王昀認為,要有開放的心態。當你心態開放、耐心聽講時,就不會出現“好話記注壞話反目”的情況。相反,一個好的領導者則應該花一半的時間傾聽來自客戶的反愧合作伙伴的建議、員工的想法等。很多人認為公司層級過多阻礙了信息的通暢。的確,公司效率很重要,這需要不斷調整公司的架構。因此,好的公司不僅有好的產品,更有強大的文化、強大的執行力和反應能力。

　　在這一點上,王昀做到了以身作則。在他剛來上班的第一個星期,就召開公司經理層會議,列出了60多條應該做的事情和改進的地方。到了第二個星期的經理層會議,王昀要求討論上一次的問題清單,發現很多人目瞪口呆,因為他們都認為老板對結果不會較真。

　　“一家優秀的公司,現在暴露的問題可能是短期的,并不明顯,但有可能對遠期發展造成影響。雖然有些問題不是一個星期就能解決,但每周推動一點,整個公司的戰車就會往前行進。”王昀說。

　　從去年開始,Avaya對銷售的考核由月度改為周。在公司經理層周會上提出的問題,責任人可以提出異議。如果當時沒有異議,就必須按照規定完成。從總監到下面的管理者,層層執行,無一例外。現在,Avaya經理會議的效率越來越高,討論的清單逐漸縮小,但對任何新出現的問題都不會放過。

　　有了在新問題上的較真,并不能讓王昀就安心,萬事大吉了。“中國有句古話:人無遠慮,必有近憂。我要求Avaya的員工,包括一線銷售人員,都要眼光長遠,看到未來半年或者一年的市懲機會。”王昀說,很多政策在執行層面會打折扣,原因在于CEO關注長期,一線人員的目標卻只有三個月。長此以往,合作伙伴和客戶看到的就是一家短視的公司。

　　于是,Avaya調整了考核指標。許多公司習慣于做季度考核,但在Avaya大中華區所有的區域做工作考核,現在已經不談Q2,主要看Q3和Q4,甚至下一財年。其實,早在春節之前,王昀召集了大中華區經理層的會議,就已經討論到下一財年的計劃和目標。

　　“高層看長期,基層看短期。”的意識在大公司中普遍存在,但王昀卻不敢茍同。他認為,面對客戶的人員總是著眼于一個季度,就會自然的向外界傳遞一個這樣的信號——這個公司是為完成季度目標而存在。“只有在管理層的領導下大家看到未來的遠景,才會形成自上而下的行動能力。”

　　事實上,王一直認為,考評和績效只是一方面,關鍵是自上而下的信息傳達。如果每個星期開會,都在討論這個季度還差多少,大家的行動只會為這個季度的目標而忙碌,忽視了長遠的發展,形成短期發展的模式。“關鍵是要讓員工了解未來的發展規劃,讓員工看到長遠的目標。”王昀如是說。