一家公司未把顧客放在第一位，而任由內(nèi)部的爭(zhēng)斗引導(dǎo)公司的經(jīng)營，這家公司一定無法生存下去。
堅(jiān)持立場(chǎng)
如果總裁是做銷售出身的，銷售部的意見就會(huì)比較強(qiáng)勢(shì)；如果總裁是生產(chǎn)部出身的，銷售部的人就得像個(gè)小媳婦。也就是說，公司內(nèi)部容易產(chǎn)生互相埋怨。
能做到對(duì)事不對(duì)人，就不會(huì)在乎自己的立場(chǎng)。因?yàn)槭聦?shí)出現(xiàn)之后，你就會(huì)忠于事實(shí)，坦然接受這個(gè)事實(shí)。不能忠于事實(shí)，不但無法洞悉問題的本質(zhì)，也不可能走完找到正確解決方案的過程。因此，為了找出真正的解決方案，首先必須讓自己站在沒有偏見的立場(chǎng)上。
不管自己的情緒如何，對(duì)于所呈現(xiàn)的事實(shí)，一定要虛心接受，因?yàn)檫@是解決問題的前提條件。
很糟糕的是，有99%的人都認(rèn)為自己沒有偏見。這種情形就像在第二次世界大戰(zhàn)期間，有99%的日本人吶喊“英美畜生”，人一旦深信就會(huì)忘了懷疑。
但是，戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束才3天，日本人就一百八十度大回轉(zhuǎn)，開始對(duì)英美禮贊，喊著“Givemechewinggum”（給我口香糖）！這個(gè)時(shí)候，日本才剛在密蘇里號(hào)戰(zhàn)列艦上簽下降書。大家覺得識(shí)時(shí)務(wù)者為俊杰，所以就改變了立場(chǎng)。
事實(shí)上，這種戲碼在現(xiàn)今的企業(yè)中，常常上演。有人只不過是代理總裁，發(fā)言時(shí)就判若兩人，所在的部門，也同樣會(huì)影響發(fā)言立場(chǎng)。這種人最大的缺點(diǎn)就是不敢面對(duì)事實(shí)。
解決問題，首先就是要弄清事實(shí)。只有弄清事實(shí)之后，才能進(jìn)一步思考什么是正確的，什么是應(yīng)該做的，就算總裁是站在反對(duì)的立場(chǎng)，你也要有說服他的勇氣。不論你多么厭惡這位對(duì)手，你還是要忠于事實(shí)，這才是解決問題的根本原則。
無法解決問題的公司，就缺少這個(gè)原則。嘉娜寶為什么拒絕把化妝品事業(yè)部賣給花王？理由是因?yàn)楣?huì)反對(duì)。如果嘉娜寶要當(dāng)工會(huì)的應(yīng)聲蟲，從一開始就干脆把公司交給工會(huì)經(jīng)營算了。如果決定權(quán)在工會(huì)，就請(qǐng)工會(huì)為嘉娜寶償還5000億日元的債款啊。
一個(gè)總想逃避事實(shí)的企業(yè)經(jīng)營者，應(yīng)該從一開始就說明自己無法勝任經(jīng)營者的職務(wù)。也就是說，這樣的企業(yè)經(jīng)營者，須自行放棄參與談判。因?yàn)榧热灰呀?jīng)開始和花王進(jìn)行談判，不管工會(huì)怎么說，身為嘉娜寶的經(jīng)營者，就必須秉持信念，設(shè)法說服工會(huì)，并完成任務(wù)。
如果日本是自由經(jīng)濟(jì)國家，國家就不該為這種事隨意虛擲人民的血汗錢。不過，嘉娜寶的案子絕不是閑事，在企業(yè)內(nèi)部司空見慣。
同類人集團(tuán)的危害
日本企業(yè)為什么會(huì)發(fā)生這種不合理的事情呢？我想這是因?yàn)楣疽呀?jīng)變成了一個(gè)同類人集合，讓自己置身于一個(gè)同類人構(gòu)成的群體中時(shí)，就會(huì)失去訓(xùn)練自己解決問題的機(jī)會(huì)。
在同類人的集團(tuán)，公司可能大部分的人都喜歡創(chuàng)新，或者大部分的人都出身于相同背景，理由是這樣溝通起來比較輕松。因?yàn)橐庖娙菀滓恢?、沒有對(duì)手，心情當(dāng)然愉快。“是的，就是這樣！”“嗯，我也這么想。”你經(jīng)常會(huì)聽到這樣的話。就算有人發(fā)表不一樣的看法，也會(huì)被大多數(shù)同質(zhì)人以“這就是我們的做法”給壓下去。世上真的沒有比這更輕松愉快的事了。但是，讓自己置身于一個(gè)同類人構(gòu)成的群體中時(shí)，就會(huì)失去訓(xùn)練自己解決問題的機(jī)會(huì)。
以銷售專業(yè)領(lǐng)域和生產(chǎn)專業(yè)領(lǐng)域?yàn)槔?，銷售部是一個(gè)同類人的集團(tuán)，總是以產(chǎn)品不佳，所以賣不出去，把責(zé)任歸咎于對(duì)方，攻擊生產(chǎn)部。而生產(chǎn)部則是以產(chǎn)品沒有問題，是銷售部無能為前提，攻擊銷售部。如此一來，大家都因?yàn)榕c對(duì)方達(dá)不成一致意見，沒有改善的意愿，于是公司就在問題得不到解決的情況下走向崩潰。
當(dāng)自己的意見和對(duì)方不一樣時(shí)，就應(yīng)該秉持以事實(shí)為證的信念，設(shè)法讓對(duì)方認(rèn)同自己的意見。平時(shí)做這種訓(xùn)練的公司，和在同質(zhì)集團(tuán)中沒有機(jī)會(huì)受到這種訓(xùn)練的公司，就會(huì)有相當(dāng)大的差距。這些人在求學(xué)階段就置身于不同團(tuán)體中，有許多機(jī)會(huì)訓(xùn)練自己解決問題的能力，日后要經(jīng)營世界級(jí)的大企業(yè)時(shí)，他們也比較能夠展現(xiàn)一技之長(zhǎng)。
企業(yè)界人士最不受惠的一點(diǎn)，應(yīng)該就是人員同類。具有這一特質(zhì)，當(dāng)然有它的好處，但是，當(dāng)企業(yè)陷入困境，或者遇上激烈的國際競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，就變成弱點(diǎn)了。
同類人更容易形成色彩鮮明的立場(chǎng)或派系，當(dāng)公司面臨一個(gè)非常嚴(yán)重的問題時(shí)，這些人既無法坦然接受事實(shí)，更沒有勇氣接受這個(gè)對(duì)公司以及對(duì)自己的巨大挑戰(zhàn)。日本人和日本企業(yè)，幾乎都沒有接受過這種訓(xùn)練，例如，雪印乳業(yè)集團(tuán)以北海道大學(xué)的農(nóng)學(xué)部為中心，來發(fā)展整體的事業(yè)，事實(shí)上就有點(diǎn)冒險(xiǎn)。再加上公司的職位又以畢業(yè)的年次來計(jì)劃
，所以，當(dāng)雪印碰到關(guān)系著公司存亡的危機(jī)時(shí)，脆弱得完全經(jīng)不起任何考驗(yàn)。
美國的情形正好和日本形成一種強(qiáng)烈的對(duì)比。美國是個(gè)民族大熔爐，不但有各類人種，中西部、東部、西部的文化也各不相同，甚至連宗教也是五花八門。例如一支10人團(tuán)隊(duì)，這10個(gè)人分屬于不同的人種、不同的背景，一點(diǎn)都不足為奇。
這些人在求學(xué)階段就置身于不同團(tuán)體中，所以他們有許多機(jī)會(huì)訓(xùn)練自己解決問題的能力，日后要經(jīng)營世界級(jí)的大企業(yè)時(shí)，他們也比較能夠展現(xiàn)一技之長(zhǎng)。
因此，在日本企業(yè)中，像豐田這般躋身于世界舞臺(tái)的大企業(yè)，其領(lǐng)導(dǎo)人一定經(jīng)常會(huì)給員工新的挑戰(zhàn)，讓全體員工都有“今天我們是第一，明天或許就垮臺(tái)”的危機(jī)意識(shí)。因?yàn)?，這家以全日本獲利最高自居的公司，比其他公司都更有危機(jī)意識(shí)。
否定自己
在世界市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力的日本企業(yè)，不但不會(huì)讓自己浸泡在同類的溫水中，還會(huì)在公司內(nèi)部高掛挑戰(zhàn)的目標(biāo)。換言之，這些優(yōu)良的企業(yè)，都具有否定自己的勇氣，它們就是借著自我否定，為追求更好而發(fā)揮變革的力量。這就是優(yōu)良企業(yè)和失去競(jìng)爭(zhēng)力的公司最大的不同之處。
做不到自我否定的公司領(lǐng)導(dǎo)人，一般都有自我陶醉、自我美化的傾向。即使時(shí)代變了，如果要問世界優(yōu)良企業(yè)有什么共同之處，我想應(yīng)該就是它們都具有吸收異己特質(zhì)進(jìn)入企業(yè)文化，并讓這些異質(zhì)推動(dòng)企業(yè)向前邁進(jìn)的本事。
過去成功的經(jīng)驗(yàn)行不通了，他們還是沒有勇氣承認(rèn)，就因?yàn)樗麄兛偸浅两谶^去成功的回憶里，才讓公司成了無法變革的僵硬組織。
豐田原來只是一家鄉(xiāng)下的小公司，照理說，這種公司很容易具有同類的特質(zhì)，但是，豐田把公司的目標(biāo)放在“成為世界第一”，經(jīng)常提醒自己，超越了福特，前面還有通用。他們非常慶幸日產(chǎn)汽車恢復(fù)了生機(jī)，也欣然接受本田變強(qiáng)了，因?yàn)檫@樣才能讓自己有危機(jī)意識(shí)，時(shí)時(shí)提醒自己只要稍一松懈，就會(huì)被國內(nèi)這些公司拋在后頭。
例如，1981年，通用電氣當(dāng)時(shí)的總裁杰克·韋爾奇采用了“沖突對(duì)抗”的制度。簡(jiǎn)單來說，就是對(duì)于某個(gè)意見，設(shè)法讓和自己意見不同的人舉手發(fā)言。當(dāng)彼此的意見仍無法統(tǒng)一時(shí)，就從公司內(nèi)部找來第三者擔(dān)任裁判員，意見相左的雙方，在裁判員前各自根據(jù)事實(shí)陳述自己的意見，最后再由裁判員裁斷誰是正確的。
通用電氣采用這個(gè)制度之后，解決問題的速度加快了，而且出面仲裁不同意見的裁判員，還可借此升級(jí)。因?yàn)椋軌虮环Q為裁判員，就證明此人是大家所信任的。通用電氣就在這種制度下，解決了不少被擱置已久的大問題。
