從1983年的小小房屋修繕隊，經(jīng)歷無數(shù)激流險灘發(fā)展而來的北京住總集團，如今旗下已有30多家子公司和合資、合作企業(yè)，業(yè)務遍及天津、桂林、洛陽、成都、西安、呼和浩特等數(shù)十個中心城市和俄羅斯、白俄羅斯、毛里求斯等多個國家和地區(qū)。

伴隨著國內(nèi)房地產(chǎn)市場“黃金十年”而迅速做大的北京住總集團，在國內(nèi)地產(chǎn)步入“寒冬”之際，在強化跨境、跨地域布局的同時，對內(nèi)部管理優(yōu)化也大為提速。

海外避險

2011年10月11日，在白俄羅斯共和國總統(tǒng)盧卡申科訪華期間，北京住總集團董事長張貴林與白俄羅斯明斯克市執(zhí)行委員會主席拉杜奇克簽署了《明斯克市“北京飯店”及配套項目工程》投資意向合作協(xié)議。這是住總集團繼在明斯克建設天鵝小區(qū)開工后，海外業(yè)務的又一新拓展。

按照共同投資、共同經(jīng)營、共擔風險、共享利潤的原則，直接吸收國際、法人或個人投入的資金，可以有效分散風險。北京住總集團總會計師周偉在介紹和白俄羅斯簽訂的項目時說，“我們簽訂合同等一系列協(xié)議時堅持使用英語，這樣就避免發(fā)生糾紛時因語言障礙而吃虧。此外白俄羅斯資源匱乏，我們就爭取65%的工程原材料從中國采購和運輸，并由我方提供勞務、人民幣結(jié)算，這樣就在一定程度上節(jié)約了成本并繞開了匯率風險。由于白俄羅斯是個外匯管制國家，開設NRA外幣賬戶也能規(guī)避匯率風險。”

周偉坦言，之所以承接政府層面的大項目，向中高端發(fā)展也是為了避免工程款的墊付和低端劣質(zhì)工程的發(fā)生。“采用政府貸款融資的方式，利率相對較低，條件比較優(yōu)惠。對于海外項目我們利用集團內(nèi)部資金結(jié)算中心的閑置資金，在一定程度上解決了海外項目資金不足的問題，促進海外戰(zhàn)略發(fā)展。此外我們還嘗試利用當?shù)劂y行貸款，如果獲得當?shù)亟鹑诜占白稍儯材鼙苊夂芏酀撛陲L險。”

住總的海外戰(zhàn)線并非每次都盡如人意，周偉直言不諱，在海外承攬工程項目的風險極大。“迪拜就是個教訓。”他回憶道，當?shù)貧鉁馗哌_40攝氏度以上，根本無法施工。平時看似微小的細節(jié)似乎無足輕重，有時卻可以演變?yōu)閯莶豢蓳醯暮虼巳媪私夂驮u估海外投資風險極為必要。

經(jīng)過多年練兵，住總集團練就了識別風險的基本功，闖出了自己獨有的海外格局。在這過程中，周偉也總結(jié)出海外投資的七個風險：政治風險，比如當?shù)卣植环€(wěn)定或出現(xiàn)工程糾紛或辦理員工簽證問題，中資企業(yè)2011年上半年在利比亞的處境就是典型的例子；報價風險，當海外項目報價出現(xiàn)較大偏差時，直接后果可能會導致巨額虧損；工程量估計不足，如果是總價承包合同，因承包方工程量估計不足，海外業(yè)主一般不會同意；而如果導致工期滯后，業(yè)主可能會向承包方提出反索賠；匯率風險，海外項目一般會涉及多種貨幣的結(jié)算，這些貨幣之間的匯率是經(jīng)常變動的，住總大多海外項目在非洲，而非洲國家貨幣貶值的機率很大；銀行保函風險，銀行保函有投保保函、預付款保函、履約保函等類型，當出現(xiàn)海外合同糾紛時，將出現(xiàn)上述保函被銀行扣劃、沒收的風險；工程變更和索賠管理風險，由于對國際市場環(huán)境不熟悉，目前中方企業(yè)在海外市場的索賠成功率很低；人員安全風險，海外項目一旦出現(xiàn)人員安全問題，將對企業(yè)造成巨大的經(jīng)濟損失和不良的政治影響。

與強者合作

經(jīng)過多次適時轉(zhuǎn)舵的調(diào)整與布局，2011年北京住總集團“十二五”規(guī)劃實現(xiàn)綜合經(jīng)營額170.38億元，完成全年計劃指標160億元的106.5%，同比為113.6%，實現(xiàn)利潤總額2.8億元，完成國資委考核指標1.65億元的170%，是上年同期的150%。

主動捕捉重點板塊、重點功能區(qū)、重點產(chǎn)業(yè)帶的市場機會，在基礎設施建設、新城建設、新農(nóng)村建設、小城鎮(zhèn)建設和以首都為核心的城市群建設，成為住總2012年鞏固京城大本營的重中之重。其中的關鍵布局是與強者合作。住總集團董事長張貴林曾表示，現(xiàn)在北京在鼓勵住宅產(chǎn)業(yè)化，通過政策性住房的先行先試，跟萬科合作的項目，盈利模式確實比其他企業(yè)有優(yōu)勢，從一開始有自己的設計院，之后有自己的開發(fā)投資，自己的施工，自己的物流，自己的生產(chǎn)，還有自己的物業(yè)管理，整體是個產(chǎn)業(yè)鏈。包括住總在通州梨園做的公租房就是先試行住宅產(chǎn)業(yè)化。在差別化方面，住總集團會根據(jù)市場情況調(diào)整戰(zhàn)略，逐步轉(zhuǎn)向中高端產(chǎn)品，具體方針是“進高端、保中端、棄低端”。

在周偉看來，住總和萬科合作開發(fā)是因為彼此的信譽，另外一個原因是獲取一體化經(jīng)營效益。舉例而言，一個項目盈利點最后可能掙2%~3%，這對像萬科這樣的企業(yè)肯定會覺得低了，因為上市公司達不到盈利點，是不會做的；但是對住總來說每一個環(huán)節(jié)都能掙2%、3%，開發(fā)、物流、物業(yè)等各個環(huán)節(jié)加在一塊能掙10%。一般的開發(fā)企業(yè)就是開發(fā)的單一環(huán)節(jié)，而住總通過拉長產(chǎn)業(yè)鏈，獲取一體化經(jīng)營效益來改變過去的回報模式、盈利模式。

周偉談到，萬科是開發(fā)商，住總有多年穩(wěn)定、技術較好的施工隊伍。通過和萬科合作過的房山、大興項目，住總感受到了精細化管理的具體內(nèi)涵。以驗收一個工程平整度是否合格為例，萬科要測一萬個點，每個點都要親自去現(xiàn)場實際測量，測量結(jié)果達到90%以上為合格，70%以上為二等，低于2/3必須返工，工程款以測量結(jié)果的分值來結(jié)算。“一個企業(yè)的生命力三分靠技術，七分靠管理。通過和優(yōu)秀企業(yè)合作，我們發(fā)現(xiàn)了自身的管理短板，當務之急，縮短差距，勢在必行。”

管控四部曲

對于達標過關的規(guī)則與執(zhí)行，周偉看得沒那么簡單，相反他覺得背負的責任越來越重，無論是地產(chǎn)還是其他任何行業(yè)，被淘汰的企業(yè)可悲的不是與先進企業(yè)的距離有多大，而是不知道有距離。身為集團總會的周偉，不僅看到了距離，同時還看到了距離背后的管理多棱鏡折射出的各種問題。

住總集團“十二五”規(guī)劃將發(fā)展目標定位為具有獨特競爭優(yōu)勢的國內(nèi)一流的地產(chǎn)建筑集團，這對集團房地產(chǎn)和施工板塊企業(yè)的發(fā)展提出更大挑戰(zhàn)。至“十二五”期末，集團要實現(xiàn)年綜合經(jīng)營額260億元，實現(xiàn)利潤3.8億元，實現(xiàn)經(jīng)濟增加值5000萬元，資產(chǎn)負債率控制在85%以下。周偉表示，上述財務指標的完成，不僅需要在市場拓展上下功夫，更需要在經(jīng)營模式、盈利模式、考核模式上變革 創(chuàng)新。為此集團各開發(fā)企業(yè)要大力推進開發(fā)項目的速度、加快項目銷售，實現(xiàn)資金回籠，要從EVA業(yè)績考核、投資回報率、存貨周轉(zhuǎn)率、成本費用利潤率等指標來檢驗開發(fā)項目的創(chuàng)利效果。在經(jīng)營過程中將成本管控做細做實、降低不良資產(chǎn)比率，在市場、生產(chǎn)、經(jīng)營、考核等環(huán)節(jié)中強化創(chuàng)造效益的意識，使各項財務指標不斷改善，從而提高資產(chǎn)運行質(zhì)量。

作為兼任北京住總集團內(nèi)部銀行行長的周偉，對企業(yè)的資金集中管理十分看重。他介紹，住總集團從2006年在非法人單位搭建內(nèi)部銀行網(wǎng)銀平臺，資金池的沉淀可以隨時調(diào)配集團所屬公司全部資金。“幾億元資金握在手里，可以解燃眉之急，緩解資金瓶頸。”為了降低資產(chǎn)負債率，周偉提煉出了“內(nèi)外上下管控四部曲”，對內(nèi)，做好上市籌劃工作，統(tǒng)籌資金運作，繼續(xù)推行集團資金集中管理；對外，搭建好銀企關系，拓展融資渠道，搞好私募債發(fā)行；對上，做好和集團管理層的溝通，以國資委85%資產(chǎn)負債率考核和政府銀根緊縮的紅線為準，尋求徹底解決資金問題的根本出路，將資金壓力向下傳輸?shù)礁鹘?jīng)營系統(tǒng)，加快經(jīng)營環(huán)節(jié)的資金回籠；對下，要求各開發(fā)公司要加快現(xiàn)有項目的推進速度，對新項目的成立，要考慮股權(quán)合作融資的比例，改變過去主要依靠債務資金經(jīng)營的做法。

對于住總集團財務信息系統(tǒng)的實施，在實現(xiàn)集成的、實時的網(wǎng)絡一本賬“指間財務”的基礎上，周偉提出，集團財務信息系統(tǒng)下一階段的工作重點也要有所調(diào)整，研究項目成本盈虧分析、研究與項目管理軟件的對接，推進財務與經(jīng)營業(yè)務系統(tǒng)的集成，并要求海外項目將財務業(yè)務打包上傳NC財務系統(tǒng)。建立財務信息工作常態(tài)化機制，單純地看到紅色預警還遠遠不夠，關鍵是如何解決紅色預警提示的問題，如何破解國企三年管理層一輪崗的責任缺失體制，減少工程墊付款、提高管理效率，始終是周偉追求的管理目標所在。