縱觀從2006年至2011年的六年歷程，國際經濟形勢風云變幻，中國企業在壓力下驍勇前行，總體綜合實力不斷增強，在產品服務質量、管理質量、創新能力、吸引和保留人才的能力、財務狀況、資產的合理使用、長期投資價值、社會責任和全球經營的有效性方面可圈可點的同時，它們仍在個別領域有所受限，制約了企業未來進一步發展壯大。在中國企業在產品、服務及管理質量逐年提升的同時，在質疑和反思中尋求進步空間；在創新能力和社會責任曲折前行的同時，展現了中國企業不懈探索精神和逐漸形成的領袖胸襟；吸引、保留人才能力成為阻礙企業可持續發展的普遍挑戰。

為了尋找中國企業發展的趨勢和變化，記者采訪了Hay（合益）集團東北亞區總裁陳瑋，他對中國企業的運作有一種具體的質感和良好的把握。他的真知灼見縷縷道出了這些躍上舞臺的明星企業背后的商業故事。

注重可持續增長

《新營銷》：2011年9月29日，被譽為“中國企業聲譽風向標”的“最受贊賞的中國公司”的榜單評選落下了帷幕。Hay（合益）集團與《財富》中文版聯合推出的“2011最受贊賞的中國公司”中阿里巴巴、海爾、百度仍然位列前三甲，包括百度、騰訊、新浪等在內的互聯網企業在50強中占據了9席，而以聯想、寶鋼等為代表的老牌明星企業連續六年登榜。所有最受贊賞的中國全明星企業共同的表現是什么？

陳瑋：幾乎所有最受贊賞的中國全明星企業都表現出對增長的執著追求。對他們來說，持續增長沒商量，持續增長是硬道理！他們通過投資研發、戰略聯盟、多元擴張、進軍海外、收購兼并、股權投資、品牌建設、開發新產品新服務、提升服務水平等舉措來實現增長。

但是，所有最受贊賞的中國全明星企業注重進攻與防守之間的平衡，協調增長速度與質量之間的關系。

快速增長，必然帶來配套體系的吃緊。過去一年，京東商城面臨的最大挑戰是物流體系建設如何跟上業務快速發展的步伐。因為需要建設更大的庫房，就需要更精密的物流規劃。京東商城就著手將設備選型招標、設計和建設準備工作與拿地工作并行，縮短周期以求最大的效率。

阿里巴巴旗下的淘寶將會被分拆為三個獨立的公司：從事C2C業務的淘寶網，平臺型B2C電子商務服務的淘寶商城和一站式購物搜索引擎的一淘網。這樣淘寶網主要服務小企業，淘寶商城主要服務品牌商，一淘服務所有商家、產業鏈和消費者。據說這是十多年來，阿里巴巴集團組織結構上進行的最大力度的調整。

其實，很多中國最受贊賞的全明星企業，都能夠在業務增長的同時，審時度勢，與時俱進地及時調整自己的組織體系、提升組織能力，以追上增長的腳步。

《新營銷》：據您了解，2006-2011最受贊賞的中國公司在產品服務質量、管理質量、創新能力、吸引和保留人才的能力、財務狀況、資產的合理使用、長期投資價值、社會責任和全球經營的有效性9大維度都發生了哪些變化？為什么這些中國最受贊賞的全明星企業將可持續增長放在最重要的位置上？

陳瑋：最受贊賞的中國企業，過去幾年來，他們最關注的還是“產品和服務的質量”，這反映了這些公司最重要的競爭力。如果一家公司，連自己所提供的服務和產品質量都不能保證，就很難長期生存下去，哪里還有資格成為最受贊賞的企業。所以，大家可以看到，在過去幾年來，這些企業在產品和服務質量的打造上，投入的很大的資源和精力。此外，這些最受贊賞的企業，也越來越關注“管理質量”、“吸引、保留、培養人才”和“創新”等維度。

可持續增長，既要增長又要可持續，反映了這些企業領導人的管理哲學的演變。很多企業領導人提出要打造“百年老店”，他們越來越關注短期利益和長期利益之間的平衡。

向世界級邁進

《新營銷》：是什么原因造成年輕的互聯網企業在這一評選中異軍突起，顛覆了過去多年來相對穩定的榜單前三甲海爾、聯想和寶鋼的位置呢？

陳瑋：互聯網企業這幾年發展得不錯，引起了大家更為廣泛的關注。互聯網企業本身的曝光點比實體經濟的企業要多，這是重要原因。這并不意味著互聯網企業各方面都做得非常好了，他們還有很大的提升空間。這同時說明，對任何企業來說，不僅要把自己的事情做好，還要不斷注意提升自己的透明度和品牌。

《新營銷》：這些企業的崛起和成功，不僅為GDP增長和就業做出了貢獻，更重要的是，他們為中國企業的創新和新的管理實踐提供了難得的標桿。互聯網企業在哪些方面值得實體經濟企業學習？他們成功的秘訣在哪里呢？

陳瑋：互聯網企業有很多特點值得學習：1. 圍繞客戶體驗不斷推出新產品和服務，以不斷提升客戶的體驗；2. 大量通過戰略聯盟來擴展能力，互聯網企業進行大量的戰略聯盟，以占據戰略要津或獲得自己所缺乏的能力；３．塑造創新的機制和文化，能夠設計并實施不強調等級，而是強調靈活應變、信息自由流通的組織體系。

《新營銷》：這些中國的全明星企業，在世界上的水平如何？如果這些企業是中國最優秀企業的代表，那么他們是否達到了世界級？

陳瑋：中國最受贊賞的全明星企業在世界上的地位是參差不齊的。其中的佼佼者在規模和影響力上已經進入了世界級。他們有的已經是財富500強的企業，有些在自己的行業中已經做到全球前三甲，例如海爾、華為、聯想、寶鋼和萬科等。毫無疑問，這些企業已經達到了世界級。對于這些企業來說，挑戰是能否全方位地進入全球最卓越企業的行列；而另一類則是本土冠軍，例如招商銀行、李寧公司、三一重工、蘇寧電器和百度等。他們在規模和全球影響力方面還沒有達到世界級，但它們已經在中國名列前茅。

《新營銷》：就您的觀察和實踐來看，需要再過多久，中國大陸的企業才能成為全球最受贊賞的公司呢？或者換句話說，中國企業應該在哪些方面下工夫，才能彌補與那些榜上英雄之間的差距？中國的優秀企業要真正達到世界級，還需要在哪些方面狠下功夫？

陳瑋：中國已經產生了一些在全球都可以拿得出手的企業，如華為、聯想和海爾等。但他們數量極少，中國最優秀企業作為一個群體來說，與全球最受贊賞企業、最卓越企業之間的差距是巨大的。我們需要在以下幾個方面狠下功夫：

1.大規模生產出原創的世界一流產品：中國每年生產很多產品，但真正是自己原創的、達到世界一流的產品簡直是鳳毛麟角；

2.創建世界一流品牌：中國企業已經可以生產幾乎所有產品和服務，但拿不出幾個響當當的全球品牌；

3.擁有自己獨特的知識產權：中國很多領先企業現在都缺乏自己擁有的知識產權。我們很多的技術要用超高價向國外公司買。不解決這一點，就永遠會被別人掐住脖子，永遠成不了全球卓越的企業；

4.學會整合全球人才資源，打造全球一流的人才隊伍：全球一流的企業，都非常善于在全球獲得人才資源，整合全球人才。中國的領先企業，已經開始通過在全球建立研發中心，和收購兼并等方式整合全球人才資源。但在這方面我們還剛剛在學步，還顯得非常青澀和稚嫩。中國領先企業能否有效整合全球人才資源，并打造自己的世界一流人才隊伍，將成為成敗關鍵。

《新營銷》：中國企業創新的最大障礙是什么？

陳瑋：中國企業創新的最大障礙是文化和領導力。中國人應該是很有創造力的，但為什么這種與生俱來的創造力沒有得到充分的發揮？究其原因，一是因為我們的企業整體來說擁有等級森嚴的組織架構和文化，使得信息和點子無法自由暢通地流動，內外部通過高度互動產生創新成果變得困難；二是因為大量存在壓制創新的領導行為，各級領導人常常覺得自己總是對的，無法激勵創新行為的大量產生和維護；三是缺乏深入理解客戶的意愿和方法，使得企業其實是遠離客戶的。而很多創新需要通過與客戶互動而產生。