《我在通用公司的歲月》（以下簡稱《歲月》）這本書我曾經讀過三五遍，每次都有諸多感觸涌上心頭。這一次應《管理學家》雜志之約執筆寫作，再讀一次，心潮依然澎湃。掩卷而思，斗膽把這本管理學的經典之作概括為一部汽車工業跌宕起伏的發展史，一部記錄企業成長歷程的編年體，一部詮釋管理學基本概念的活教材，一部關于事業部制優缺點的解析稿，一部關于職業經理人典范的自傳書。總體而言，這是一部關于組織管理的扛鼎之作。
恢宏巨著的核心內容
閱讀這部管理學的不朽名著，首先需要我們附加一些“穿越”的力量，把自己的心境置于50年至100年之前：讓自己的眼光所及之處是遍地初生的汽車企業，腦子里回蕩著震耳欲聾的機器轟鳴，想象著與你隔空交流的是杜蘭特、福特、杜邦、克萊斯勒等業界巨擘。
首先，這部著作是美國汽車工業半個多世紀的發展史。正如作者阿爾弗雷德 · 斯隆所言，他從商業的角度把這段歷史分為三個階段（參見《歲月》第9章“汽車市場的轉型”）：1908年以前是第一階段，這個時期，汽車價格昂貴，汽車市場完全屬于上層社會；1908年至20年代中期是第二階段，此時汽車開始大眾化、平民化，福特汽車以“低價位的基本交通功能”理念占據了市場主導地位；此后直至《歲月》一書出版的1963年，被斯隆稱為第三階段，此時質量更好、功能更全的汽車紛紛涌現，“多樣性大眾市場”是這一時期的主要標志。在這50多年的時間，美國汽車業從朦朧初生到高速成長，演繹了多少傳奇故事。作為那個時代的親歷者和見證人，斯隆用大量的數據資料、會議記錄、往來書信，為我們展現了一幅波瀾壯闊而又詭異跌宕的汽車業發展史，讀來令人沉醉其中。
其次，這部著作詳細記載了通用汽車公司的成長歷程。眾所周知，福特汽車公司曾經以一款T型車盛極天下，1923年，T型車的年生產量曾經高達200萬輛。正是在這一年，斯隆接手皮埃爾 · 杜邦，就任通用汽車公司總裁，正式接下一個“龐大的爛攤子”。歷史選擇了斯隆，斯隆也以卓越不凡的領導才能和嚴謹務實的職業精神回報了通用公司。1921年至1940年，福特汽車公司在美國機動車輛銷售中所占的份額從55.7％下降到18.9％，而通用汽車公司則從12.7％逐漸上升到47.5％。在斯隆的帶領下，通用汽車公司走出了創始人威廉 · 杜蘭特“盲目集中、急速膨脹、分散經營”的泥潭，在慘烈的市場競爭中脫穎而出，逐漸成長為美國汽車行業的領頭羊。事實上，從上個世紀20年代末開始，直至2007年，通用汽車公司一直占據著全球汽車銷售量冠軍的寶座。80年時間的銷售冠軍，業績的確令人嘆為觀止。
最后，也許是最重要的一點，這是一部關于如何設計組織架構、如何解決分權協調關系的扛鼎之作。在斯隆正式就任公司CEO之前，通用汽車公司的狀況可以形容為“一盤散沙”：總公司不清楚各事業部手中的款項有多少，不清楚各事業部對總公司的貢獻值的正負和相對地位，不清楚新的增長點在哪里，總公司無法在各事業部之間進行資金的調度，各個事業部盲目采購供應品，庫存迅速增加。其實早在1920年5月，斯隆就針對GM公司這樣一個爛攤子，提出了一份關于GM組織機構設計的詳細報告—《組織研究》，但并沒有引起杜蘭特的重視。斯隆的這份報告“簡潔明了，沒有任何多余的字，在28頁的篇幅中（再加上一份綜合組織圖）提出了改組GM的方案。”總體而言，斯隆的主張是：在公司總部的協調、控制和檢查下，對各事業部經營活動實行分權管理。就任CEO后，斯隆將公司劃分為8個事業部（5個汽車生產事業部，3個配件生產事業部），形成了真正的戰略事業單元(SBU)。在斯隆的領導下，通用汽車公司在人事和財務上形成了明顯的集權特征，比如公司集中管理資金和資本籌措；統一采用與變更會計制度；對高級雇員進行統一管理。與此同時，公司總部又對各事業部大膽放權，比如各事業部可以自行決定汽車產品的規格、色彩、基本特征和銷售方式；在一定范圍內可以進行產品定價決策；自行考慮對普通工人及基層管理人員的雇用問題。一句話總結，“斯隆兵法”的核心就是平衡集權與分權的管理藝術。
不過，有一點是需要特別提及的，斯隆兵法絕非靈丹妙藥，它的成功是因為它切中了通用汽車公司的要害，適應了那個時代的要求。而且，即使是在通用汽車公司的歷史上，它也只是斯隆在位時能夠起到很好的作用。盡管斯隆模式被錢德勒和德魯克奉為管理的典范，也被許多企業競相模仿，但隨著20世紀60年代以后斯隆在通用汽車公司的逐漸淡出，它的缺點還是逐步顯露出來了。《管理百年》一書的作者斯圖亞特 · 克雷納(Stuart Crainer) 就認為，“斯隆建立的分權結構是圍繞著一個匯報和委員會機制運轉的，這最終使組織變得笨拙。隨著時間的推移，公司內設立了越來越多的委員會…… 嚴格的目標和對成功的狹窄界定，限制了組織的創新能力。到了20世紀60年代末期，公司終于失去了由斯隆成功維持的集權與分權的精密平衡，通用汽車公司被曾經使其輝煌的制度搞癱瘓了。”
當然，通覽全書，我還是為書中大量的歷史事件、管理學基本概念和知識體系而著迷。在該書第一部分中，讀者可以通過前兩章了解汽車業發展初期的歷史，通過第3章至第6章了解組織結構和穩定發展的內涵，通過第7章至11章了解委員會的運作機制、財務控制、企業成長歷程。除此以外，我們還可以在該書的第二部分中，欣喜地看到，諸多當今流行的管理學概念的雛形，包括客戶定制（第13章“年度車型的變化”）、營銷渠道設計（第16章“分銷和經銷商”）、多元化戰略（第17章“通用汽車承兌公司”、第19章“非汽車產業：柴油電力機車、家電和航空”）、國際化經營（第18章“海外公司”）、人力資源管理（第20章“人事和勞工關系”、第21章“激勵性報酬”）……作為一部自傳式的管理學著作，該書內容豐富，見解深刻；對讀者而言，靜心閱讀，沉醉其中，不啻于享受一頓饕餮大餐。
斯隆與德魯克的爭執與友誼
筆者認為，要真正讀懂這本恢宏巨著，也許我們還需要跳出這本書框定的時代來看，以批判性的精神來審視書中的某些觀點。在這一方面，管理學的“旁觀者”彼得 · 德魯克的眼光最為犀利。德魯克曾經對《我在通用公司的歲月》一書溢美稱贊，但也坦率直言：“這是一部最好的管理著作—但這和是否全盤接受斯隆提出的每一個觀點無關。”眾所周知，德魯克被尊稱為“現代管理學之父”、“大師的大師”，但在德魯克本人看來，斯隆更有值得驕傲的本錢：斯隆是第一個在一家大型公司里設計出了一套系統化的組織架構、戰略規劃、評估體系，并確定了分權原則。簡而言之，這些“就是一套管理學的基本概念”。
德魯克曾經在《紐約時報》上寫書評，向他的朋友、客戶和學生推薦《我在通用公司的歲月》，稱贊這本書的內容引人入勝，讀起來“充滿樂趣”。但是吃力不討好，斯隆得知后，對德魯克大發雷霆之火（這是斯隆對德魯克的惟一一次真正發火），斥責他這樣做是在誤導讀者。在斯隆看來，他的這部嘔心瀝血之作，怎么能夠讓人讀起來“充滿樂趣”呢？他寫作這部自傳的根本目的是呼喚建立一種新的職業—職業經理人，并且對作為領導者和決策者的職業經理人的作用進行詳細闡述。
