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中國家族企業(yè)交接班模式:直道加速VS彎道超車

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家族企業(yè)傳承是家族兩代人共同參與的過程,目標(biāo)是將企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)從上一代轉(zhuǎn)移到下一代。中西方家族企業(yè)在傳承領(lǐng)域面臨的共同問題在于權(quán)力的交接、代際之間的沖突,以及傳承過程中的阻礙因素。但是區(qū)別之處在于從上一代交班視角看,西方家族企業(yè)重在計劃,而中國家族企業(yè)重在布局。從下一代接班視角看,西方家族企業(yè)重在治理,而中國家族企業(yè)重在制衡。

通常認(rèn)為中國家族企業(yè)傳承的關(guān)鍵問題是第二代的接班意圖和能力,通過對江蘇、浙江和福建地區(qū)的大中型家族企業(yè)的訪談和調(diào)研,筆者的結(jié)論是,中國家族企業(yè)傳承的核心問題在于與 職業(yè) 經(jīng)理人 高管團(tuán)隊(duì)的博弈。從這個核心問題出發(fā),可以將當(dāng)前中國家族企業(yè)的傳承模式分為兩大類:直道加速模式和彎道超車模式。

直道加速模式是先經(jīng)營權(quán)后決策權(quán)的交接,這也是一種經(jīng)典模式。早在1976年就有國外學(xué)者在《哈佛商業(yè)評論》上提出這一模式。這一模式分為四個階段:見習(xí)階段、助理階段、接管經(jīng)營權(quán)階段和接管決策權(quán)階段。對應(yīng)的職業(yè)生涯為在基層鍛煉、負(fù)責(zé)一塊業(yè)務(wù)或擔(dān)任管理副職、總經(jīng)理或CEO、董事長。

筆者在調(diào)研和訪談中發(fā)現(xiàn),不論企業(yè)規(guī)模大小或 上市 與否,在沒有一個強(qiáng)大的職業(yè)經(jīng)理人高管團(tuán)隊(duì)的家族企業(yè),上一代領(lǐng)導(dǎo)人往往選擇這種傳承模式。這一模式下,傳承是“快慢”問題。接班階段的快慢取決于二代所做業(yè)績在上一代總業(yè)績中的比重。

在這一模式下,又分為四種亞模式。

第一種是直接切入企業(yè)的主營業(yè)務(wù),通過見習(xí)階段、助理階段直接接管經(jīng)營權(quán),擔(dān)任總經(jīng)理。

第二種是從產(chǎn)業(yè)鏈的兩端切入,通過把上游或下游產(chǎn)業(yè)做大,甚至超過原來父輩創(chuàng)立的主營業(yè)務(wù),直接接管經(jīng)營權(quán),甚至決策權(quán)。

第三種是從國際化切入,通過國際化的方式創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)和市場,甚至超過原來父輩的主營業(yè)務(wù),從而直接接管企業(yè)的經(jīng)營權(quán),甚至決策權(quán)。

第四種是從金融切入,通過主導(dǎo)原父輩的企業(yè)上市,包括使用上市募集資金投資新項(xiàng)目,從而接管企業(yè)的經(jīng)營權(quán),甚至決策權(quán)。

當(dāng)家族企業(yè)中沒有強(qiáng)大的職業(yè)經(jīng)理人高管團(tuán)隊(duì)存在時,上述四種亞模式能夠應(yīng)用于企業(yè)。但當(dāng)家族企業(yè)發(fā)展到一定階段時,有一個非家族職業(yè)經(jīng)理人高管團(tuán)隊(duì)存在時,經(jīng)典的傳承模式就不再適用,這時家族企業(yè)面臨的傳承問題就不是快慢的問題,而是能否的問題。家族企業(yè)一代和二代共同考慮的角度就從經(jīng)典的計劃和治理轉(zhuǎn)移到具有中國特色的布局和制衡。這類企業(yè)往往不得不采用第二種模式:彎道超車模式。

這一模式是計劃 二代繞開經(jīng)營權(quán),直接掌握決策權(quán)。在這一模式下,家族企業(yè)傳承的過程就演變?yōu)榧易逡淮投c職業(yè)經(jīng)理人高管團(tuán)隊(duì)不斷博弈的過程。根據(jù)博弈的方式又分為兩種亞模式即保守模式和積極模式。

大部分家族企業(yè)采取的是保守模式。

 

這些企業(yè)采取保守模式并不是因?yàn)橐淮鷦?chuàng)始人是弱勢領(lǐng)導(dǎo),從顯性層面上看,這些一代領(lǐng)導(dǎo)人仍然是強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo),對企業(yè)有絕對的控制權(quán),職業(yè)經(jīng)理人高管團(tuán)隊(duì)難以對其產(chǎn)生直接的威脅。但是從隱性層面上看,職業(yè)經(jīng)理人高管團(tuán)隊(duì)由于掌握部分經(jīng)營權(quán),仍然能對家族領(lǐng)導(dǎo)人的決策產(chǎn)生潛在的對抗、抵制甚至威脅。在這種態(tài)勢下,一代創(chuàng)始人在傳承計劃 上,往往讓二代子女繞開接管經(jīng)營權(quán)的階段,直接進(jìn)入董事會擔(dān)任董事,掌握部分決策權(quán),與父輩共同面對經(jīng)營層面的職業(yè)經(jīng)理人高管團(tuán)隊(duì)。同時通過掌握財務(wù)的方式迂回進(jìn)入經(jīng)營層面,形成對職業(yè)經(jīng)理人高管團(tuán)隊(duì)一定程度的制衡。

少數(shù)家族企業(yè)則探索出另一種亞模式:積極模式。即直接讓二代掌握決策權(quán),并計劃 某些特殊人物分享一部分決策權(quán)和一部分經(jīng)營權(quán),一只腳站在決策層,另一只腳站在經(jīng)營層,從而與二代聯(lián)手制衡強(qiáng)大的職業(yè)經(jīng)理人高管團(tuán)隊(duì)。

(作者就職于中歐國際工商學(xué)院凱風(fēng)家族傳承研究中心,專注于從帝王傳承歷史視角研究家族企業(yè),即將出版《布局與制衡:從大歷史視角破解家族企業(yè)傳承困局》)

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