小時(shí)候我下河抓螃蟹的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象：如果簍子里只有一只螃蟹，它往往會(huì)爬出來(lái)，一不小心就跑了，而如果簍子里放上好幾只螃蟹，即使不蓋蓋子，也沒有一只螃蟹爬出來(lái)。仔細(xì)觀察，原來(lái)是因?yàn)轶π菲珢?quot;窩里斗"，只要有一只螃蟹想往上爬，其他螃蟹便會(huì)紛紛攀附在它的身上，把它也拉下來(lái)，最后就是沒有一只能夠爬出去。

 

我以為組織存在的目的之一就是一群人朝著共同的目標(biāo)去完成一件單憑一人之力完不成的事，所以需要相互之間的合作。然而，無(wú)數(shù)的事實(shí)告訴我們，人與人之間的合作絕不是能量的簡(jiǎn)單相加，而是要微妙和復(fù)雜得多，尤其是針對(duì)我泱泱大國(guó)之子民們。在人與人的合作中，假定每個(gè)人的能量都為1，那么10個(gè)人的能量可能比10大得多，也可能甚至比1還小，現(xiàn)實(shí)情況往往不是前者，因?yàn)槿说暮献鞑皇庆o止的，互相協(xié)助、推動(dòng)時(shí)自然事半功倍，相互抵觸、拆臺(tái)時(shí)則會(huì)一事無(wú)成。組織成員之間的合作之所以常常會(huì)產(chǎn)生內(nèi)耗、降低效率，甚至能量抵消，我以為，主要有兩個(gè)原因。

 

其一，旁觀者效應(yīng)。組織成員的合作中，在共同工作、或面對(duì)一項(xiàng)任務(wù)時(shí)，因?yàn)橛衅渌蓡T的責(zé)任，成員相互之間可能更多的在看其他人的反應(yīng)，結(jié)果使得每位成員常常都沒有采取行動(dòng)，心理學(xué)上將之稱為"旁觀者介入緊急事態(tài)的社會(huì)抵制"。曾經(jīng)發(fā)生在美國(guó)紐約市克尤公園的一起謀殺案就能很好的說(shuō)明這一點(diǎn)。

 

1964年3月的一天，凌晨3點(diǎn)，一位年輕的酒吧女經(jīng)理受到兇手追殺，在長(zhǎng)達(dá)半個(gè)小時(shí)的作案過(guò)程中，受害者不停的呼救奔跑，有38戶居民聽到或看到了，但沒有一個(gè)人出來(lái)制止，甚至沒有一個(gè)人撥打報(bào)警電話。事后，美國(guó)媒體同聲譴責(zé)紐約人的異化與冷漠。然而，有兩位心里學(xué)家則認(rèn)為，對(duì)于旁觀者們的無(wú)動(dòng)于衷，還有更好的解釋。為了證明自己的假設(shè)，他們專門進(jìn)行了一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)。在實(shí)驗(yàn)中，他們邀請(qǐng)72名不知真相的參與者，另外安排一個(gè)人假扮成癲癇病患者，讓他們以一對(duì)一或四對(duì)一兩種方式，相互間使用對(duì)話機(jī)通話，保持遠(yuǎn)距離聯(lián)系。結(jié)果表明，在交談過(guò)程中，當(dāng)假病人大呼救命時(shí)，一對(duì)一通話的那組有85%的人沖出工作間，去報(bào)告有人發(fā)病；而在四個(gè)人同時(shí)聽到假病人呼救的那組，只有31%的人采取了行動(dòng)。

 

眾多的旁觀者分散了每個(gè)人應(yīng)該負(fù)有的責(zé)任，最后誰(shuí)都不負(fù)責(zé)，于是合作不成功。想起我小時(shí)候讀過(guò)的一個(gè)故事，說(shuō)是有個(gè)村選村長(zhǎng)，有個(gè)大家都很不喜歡但又不敢明確表示得罪的人參加競(jìng)選，這個(gè)人也還不錯(cuò)，競(jìng)爭(zhēng)前一家一家去拉票，并且懇請(qǐng)大家投他一票，大家當(dāng)面都答應(yīng)了，然而到投票的時(shí)候，大家都覺得其它人都會(huì)投這個(gè)人，不差自己那一票。最后的結(jié)果是，基本上沒有投他，把他給氣壞了。具體來(lái)講，當(dāng)一個(gè)人從事某項(xiàng)工作時(shí)，由于不存在旁觀者，自然由他一個(gè)人承擔(dān)全部責(zé)任，雖然有可能敷衍了事，但也還能勉強(qiáng)成事，所以"一個(gè)和尚挑水喝"。如果有兩個(gè)人，雖然兩個(gè)人都有責(zé)任，但是因?yàn)橛辛硗庖粋€(gè)"旁觀者"在場(chǎng)，兩個(gè)人都會(huì)猶豫不決，相互推諉，最后只好"兩個(gè)和尚抬水喝"。如果有三個(gè)或三個(gè)以上的人，"旁觀者"更多，情況就更加復(fù)雜，關(guān)系也更加微妙，彼此間相互"踢皮球"，結(jié)果"永無(wú)成事之日"，最后"三個(gè)和尚沒水喝"。所以，在組織中，當(dāng)許多人共同從事某項(xiàng)工作時(shí)，雖然群體成員都有責(zé)任，但是群體的每一個(gè)成員都成了旁觀者，彼此相互推諉，最后誰(shuí)都不愿意承擔(dān)責(zé)任，結(jié)果合作不成功。

 

其二、社會(huì)惰化作用。當(dāng)一群人在一起完成一項(xiàng)工作時(shí)，群體中的成員每個(gè)人所付出的努力，會(huì)比個(gè)體在單獨(dú)情況下完成任務(wù)時(shí)明顯減少。

 

德國(guó)心理學(xué)家森格爾曼曾作過(guò)一項(xiàng)"拔河實(shí)驗(yàn)"，以對(duì)不同規(guī)模群體的人在拔河時(shí)所施加的力量進(jìn)行比較。結(jié)果表明，參加拔河的人數(shù)越多，每個(gè)人出的力就越小。當(dāng)一個(gè)人拖拽繩子時(shí)會(huì)施加63千克的力量，然而，在三個(gè)人的群體中，平均每個(gè)人所施加力量會(huì)降低到53.5千克，而在八個(gè)人的群體中會(huì)降到31千克----這比一個(gè)人單獨(dú)工作時(shí)位付出努力的一半還要少。

 

所以可以說(shuō)，在有他人參與的情況下，個(gè)人的努力程度減小。但是，當(dāng)組織里的成員知道他自己的努力程度可以被企業(yè)測(cè)出來(lái)的時(shí)候，便不會(huì)發(fā)生這個(gè)效應(yīng)。換句話說(shuō)，當(dāng)企業(yè)的評(píng)價(jià)體系公平、公正的時(shí)候，組織里成員間的合作就不會(huì)有惰化現(xiàn)象。

 

這是組織內(nèi)耗產(chǎn)生的兩個(gè)原因。事實(shí)上，相比管理者來(lái)說(shuō)，員工更不愿意看到組織內(nèi)耗，只是常常自己付出了，卻沒有得到回報(bào)，所以就"被迫"不擔(dān)責(zé)、偷懶，自然就會(huì)產(chǎn)生內(nèi)耗。基于此，我以為可以從以下三方面著手降低內(nèi)耗的不利影響：

 

首先，必須明確組織成員分工，落實(shí)成員責(zé)任，能量化的盡量量化，不能量化的大范圍明確予以明確，只有落實(shí)到個(gè)人的責(zé)任，才算真正有人負(fù)責(zé)，否則都會(huì)出現(xiàn)"旁觀者"效應(yīng)。其次，構(gòu)建企業(yè)評(píng)價(jià)體系，完善激勵(lì)機(jī)制，實(shí)行目標(biāo)管理，要讓組織成員看到自己的付出與收獲是對(duì)等的，事實(shí)上，據(jù)我們的分析，但凡優(yōu)秀的企業(yè)，都有一套完善的激勵(lì)方案，能夠充分吊起大家的欲望、員工的積極性，而員工通過(guò)努力后，取得了成果，也會(huì)獲得相應(yīng)的收入，即企業(yè)常講的"責(zé)權(quán)利掛勾"，這樣就不會(huì)或者說(shuō)少有員工惰化現(xiàn)象。最后，就是注意某項(xiàng)工作內(nèi)部成員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)，重視內(nèi)部溝通。