諾大的會議室鴉雀無聲，只有華東區(qū)總監(jiān)一人站在屏幕旁滔滔不絕地陳述著。有人提出來說PPT上的字看不清，于是喬總索性讓人把燈光調(diào)暗。這下子室內(nèi)更安靜了，我扭頭看了看聽眾，好幾位已經(jīng)上眼皮打下眼皮，頭像小雞啄米似地點起來。喬總看上去也表情木訥，盡管眼睛仍努力睜著，我知道他正在半夢半醒間游走。

　　喬總是我在CEO私人董事會的一位小組成員，今天盛情邀請我參加他們的季度業(yè)務(wù)總結(jié)會，希望我能給他提些改善的建議。

　　好不容易熬到會議結(jié)束，我和喬總回到辦公室。一落座，他就忙不迭地問我：“蘭總，你覺得我這幾員大將怎么樣？”我直言不諱地說：“我都快睡著了，哪有機(jī)會了解他們干得怎么樣啊！你這樣開會，想不打瞌睡都難啦。”

　　喬總尷尬地一笑：“剛才我也有點夢游了。我們的季度總結(jié)會一直就是這么開的，每個區(qū)域的業(yè)務(wù)總監(jiān)輪流上去匯報工作，形式是單調(diào)了一點，但我一直也沒想好要怎么改。“

　　我擺擺手道：“不是單調(diào)的問題，是你還沒把為什么開會這件事想清楚。如今通訊工具五花八門，網(wǎng)上視頻唾手可得，如果只是為了分享信息，何苦要把這么多高管從全國各地飛到總部來，直接把各位總監(jiān)的PPT發(fā)給大家看就完了嘛。“

　　喬總想了想說：“你說的也有道理，但會議始終還是有必要的吧？“

　　我點點頭說：“作為統(tǒng)一認(rèn)識，協(xié)調(diào)行動的關(guān)鍵手段，開會當(dāng)然還有必要。但你要意識到那么多經(jīng)理人放下手頭的工作，來參加這樣一次會議，其產(chǎn)生的直接和間接成本是很高的。除非你能像喬布斯那樣開會，否則會議的成本遠(yuǎn)超收益，是得不償失的。”

　　“你這么一說，我倒想起來你給我的那本《喬布斯傳》，我到現(xiàn)在都沒時間翻一翻。哎，你給我說說看，喬布斯是怎么開會的？”喬總饒有興趣地問。

　　“喬氏開會法的第一個關(guān)鍵詞是互動。喬布斯本人長期修禪，因此禪宗的極簡主義主張深刻影響著他工作和生活的方方面面，從產(chǎn)品設(shè)計到會議演示。你看他在產(chǎn)品發(fā)布會中用的PPT，其風(fēng)格都是極為簡約的，很多時候就是一句話或一張圖片，甚至他還故意留出一些空白PPT，讓自己可以即興發(fā)揮，與聽眾互動。喬布斯常對他的經(jīng)理們說，如果你確實想清楚了要講什么，有沒有PPT應(yīng)該是無關(guān)緊要的；如果你在陳述中離不開PPT，說明你還想得不夠清楚。”

喬總面露難色：“但像我們這種業(yè)務(wù)總結(jié)會，總監(jiān)們確實有很多信息要匯報，不用PPT，他們哪里記得住那么多內(nèi)容？”

我沒有正面回應(yīng)，舉了另外一個例子說：“杰克.韋爾奇在接任GE CEO一職后，改的第一件式就是不允許他的幕僚們在業(yè)務(wù)匯報時照著PPT年，他覺得這種會議完全沒有價值。他要求每一個匯報人都提前把要報告的內(nèi)容分發(fā)給所有參會者，讓每個人在參會前就看完，并把自己想問的問題準(zhǔn)備好，到了正是會議時，大家不用再花時間聽匯報人照本宣科似地重復(fù)一遍，而是圍繞其報告提出各種各樣的問題進(jìn)行互動。如果你哪些方面做得好，我們可以問你是如何做到的。如果你有些方面做得不好，我們要問如何可以幫到你解決問題。這樣一來管理會議就真正變成了一個相互激發(fā)，相互學(xué)習(xí)，相互幫助的平臺，每一分鐘都價值千金。”

喬總頻頻點頭：“那第二個關(guān)鍵詞呢？”

“第二個關(guān)鍵詞是協(xié)作。蘋果成功的一項關(guān)鍵戰(zhàn)略是依靠強(qiáng)大的軟件，硬件和平臺的整合能力打造一流的產(chǎn)品，這需要組織內(nèi)各部門強(qiáng)大的協(xié)同作戰(zhàn)能力。因此喬布斯特別喜歡召開跨部門的管理會議，議題從產(chǎn)品設(shè)計，到廣告創(chuàng)意，到行銷策略，無所不包。任喬感興趣的管理人員都可以選擇參加，提出建議，協(xié)調(diào)行動。蘋果的產(chǎn)品開發(fā)流程不是像其它公司那樣，由工程部門主導(dǎo)，出來后交給業(yè)務(wù)部門銷售。而是在以設(shè)計部門為圓心，其它所有部門周邊環(huán)繞，持續(xù)互動協(xié)同中完成的。”

“這聽上去很不錯，但在實際工作中，每個部門都有自己的KPI，協(xié)調(diào)起來很困難??！”喬總質(zhì)疑道。

“你說的很對。這就要求組織的績效管理體系要與公司的核心戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。蘋果公司的所有部門只有一張損益表，一套KPI，這就消除了各部門協(xié)同作戰(zhàn)的激勵障礙。反觀索尼，2001年蘋果公司剛推出iPod時，索尼擁有強(qiáng)大的產(chǎn)品設(shè)計能力，和大牌云集的唱片公司，處在非常有利的位置阻擊iPod。但公司的各個業(yè)務(wù)部門都有自己的KPI，唱片公司擔(dān)心在網(wǎng)上銷售歌曲會影響傳統(tǒng)唱片的銷量，遲遲不愿與設(shè)計部門合作。只能眼看著iPod越做越大，最終顛覆了整個音樂產(chǎn)業(yè)。”

“看來組織形式無絕對好壞之分，關(guān)鍵要與公司的戰(zhàn)略保持一致啊！”喬總深有感觸地說。

“第三個關(guān)鍵詞是專注。會議是統(tǒng)一思想，保持專注的重要手段。喬布斯每年都會和公司的一百位核心員工召開連續(xù)數(shù)天的戰(zhàn)略研討會，這一百人并非依據(jù)職位級別挑選，而是那些公司即使被付之一炬，只要有這一百人，就能重建公司的中流砥柱。在每次會議中，喬布斯都會走到白板前問大家，接下來你們認(rèn)為我們最應(yīng)該做的十件事是什么，按照優(yōu)先次序把它們列出來。然后這一百人會被分成好幾個小組進(jìn)行熱火朝天的討論，拿出一個基于全體共識的清單。最后，喬布斯會把清單上的前三項勾出來，把后七項全部劃掉，斬釘截鐵地說，讓我們專注在這三件事上，并全力以赴把它們做到盡善盡美。”

喬總擊節(jié)叫好：“這個方法好，我一直就為這事兒犯愁，每年我們都討論出一堆計劃，最后能落實的沒幾個，還不如就做好最重要的三件事呢！明天我就在會議室把這三個關(guān)鍵詞貼出來，讓我們的會議真正動起來！”

我忍不住笑著說：“祝你成為咱們中國的喬布斯！”