Uber的核心競爭力

　　Uber的核心競爭力是利用技術手段來提升效率，滿足用戶“實時、低廉、舒適”三大需求。以效率為導向，Uber內部設定的一個重要考核指標便是ETA（用車到達時間），要求Uber每落地一個城市，乘客等待的時間應不斷縮短，直至能控制在5分鐘甚至3分鐘以內。公司創始人深信，要實現“人人隨處可用像自來水一樣可靠的交通”，就必須不斷降低價格。

　　Uber之所以能在前端發揮效力，其背后強大的技術團隊功不可沒。與國內競爭對手多半靠運營驅動不同，Uber實際上是一家典型的以技術驅動的硅谷公司。難怪有人說，Uber的本質是高度自動化的供需匹配中心，“數據和算法才是Uber的司機”。

　　創意營銷

　　除了以算法和數據驅動的核心優勢，讓Uber聲名鵲起的還有它的營銷方式。Uber運用互聯網思維，采用社會化營銷方式，不斷創新營銷手段。

　　在傳播鏈條中，和滴滴打車等本土公司重視人海戰術的地推不同，Uber采用的是自上而下的方式，即先激活精英群體，讓他們成為Uber的擁躉，并自發傳播到白領階層，再利用白領的影響力擴散到他們的社交圈，進而引發口碑傳播。

　　“大平臺+小組織”模式

　　Uber已經將觸角延伸到了57個國家，300多個城市。支撐其全球化擴張的背后，是被外界所稱道的“大平臺＋小組織”模式。這種模式與新型軍事作戰形態如出一轍，被認為代表了當前互聯網的最高組織形態。如美軍在伊拉克戰爭和阿富汗戰爭中，便對此進行了實踐。只派出由幾個人組成的特種部隊到前方，跟蹤敵人行動，然后發回指令，最后通過后端強悍的大平臺完成任務。Uber以總部透明化、共享的數據平臺為基礎，通過嚴格的招聘規則，派遣精干的三人小組到各大城市，并給予其充分的授權，來實現其全球化戰略。

　　共享經濟的魅力

　　如果僅僅把Uber看作一種更好的打車軟件，顯然很難理解為什么它的估值能夠創下新的世界紀錄。如今更多的人將其歸因于共享經濟的魅力。在Uber模式出現前，全世界有超過十億輛汽車上路行駛，但這些車輛有大約96%的時間是閑置的狀態。Uber共享經濟模式正是利用了閑置的私家車資源、閑散的勞動力時間，以低成本的連接方式重構供需，實現資源的優化配置。

　　豈止于打車

　　沿著共享的路徑，在供給和需求兩端集聚足夠人氣后，Uber開始嘗試將這種模式復制延伸到打車以外的領域。關于Uber的未來，一位分析師的評論鞭辟入里：

　　“如果你把Uber只當成替代現有出租車的公司，它其實不大；如果你意識到Uber可以把你的孩子送到學校，帶你去約會喝完酒后再送你回家，給你送一些日常用品上門，它就大一些；如果你不再自己買車，完全用Uber，它就更大了；如果你把Uber看成一個超級聯網計算機，每天在全世界運送上億的人和貨物，連接一切，那就是世界上最大的公司之一了。”