吉姆·柯林斯曾將IBM納入到高瞻遠矚公司的行列，郭士納掌管IBM期間，認為缺乏焦點是公司平庸的原因，焦點即真正推動企業奮發的力量。當基本業務陷入困境，他并不建議靠進擊新市場扭轉局面。2015上半年，IBM營收連續12個季度下滑之際，現任CEO羅瑞蘭卻要豪賭新興市場，寄希望新興業務在2018年貢獻四成營收。IBM自身業務的調整，或可為當下處在同一迷局中的企業們帶來啟發。
缺乏焦點的兩個特征：過早放棄基礎業務、盲目并購
在郭士納自己的管理哲學中，為缺乏焦點的企業概括了兩個特征：過早的放棄基礎業務，將關注點從擅長的領域轉移開；盲目并購。
有人把2015稱為“并購年”，源于國內一些知名互聯網企業，紛紛在這一年選擇了合并。不管是出于戰略考慮，還是應對市場競爭不得不采取的防衛，短時間內很難看出，類似的并購是否能讓原行業的佼佼者們，更迅地建立起自身的生態價值鏈體系。
郭士納提到，在其擔任CEO期間，共進行了90次購并活動，其中最成功的部分是那些可以完整并入公司成長計劃中的并購項目。企業需要的不是借助并購，來進入原本并不占優勢的領域，而是以此加強已被削弱的市場地位，并購公司需與現有戰略有極強的融合性。至于企業到底該在什么時候放棄基礎業務，因情況而定，具體時間點的拿捏，還要看企業對整個大環境的深入理解程度和企業自身的長遠規劃。
還記得，你有多少青春是柯達陪伴的嗎？是的，你肯定會說，柯達沒落了。但每一個正影響世界的能量體，曾經都有為人知和不為人知的困境，也許數次瀕臨滅亡。慶幸的是，每一個持久影響世界的企業，都不曾沒落于外界的是是非非。他們從誕生就攜帶足夠改變世界的基因，并在一次次的磨難中，認清現實，試錯前行。
想知道，沒落后的柯達在干什么？柯達人在深挖企業從前在攝影行業留下的革新技術，并寄希望于，企業在光學和化學方面的研發成果，能在其他相關產業創造新的價值。在經歷一次洗禮后，柯達回到核心產業，像在一座已被認為毫無開采價值的礦洞中，繼續尋寶。
或許柯達當初堅持在其原有業務上的繼續延伸，能夠少走很多彎路，但至少錯過一次，會更能讓企業明白，今后的路如何走?？偤眠^那些一直朝著錯的方向行徑，只要不足以使企業滅亡，就繼續不痛不癢的公司。
很多企業能改變，一些企業不愿意改變，中間隔著一個勇氣和信心的界限。不是找不到焦點，只是不愿意按著焦點前行，自甘平庸。人也如此。
愿景規劃不等于戰略：沒有務實的戰略，愿景有可能變得危險
在大大小小的公司都在推崇愿景時，這位優秀的領導者有著不一樣的看法。他說：愿景規劃可以帶來自信感和安慰，但自信和安慰卻十分危險。愿景規劃具有煽動性，可以讓員工們興奮地為愿景規劃承擔工作。但是究其本身和實質，它們絲毫沒有起到指路的作用，即沒有為一個組織指出如何將充滿激情的愿景規劃轉變為現實。而好的戰略要從大量的定量分析開始，這是一種困難和艱巨的分析任務，它需要智慧、洞察力及冒險精神。
這些觀點基于郭士納本身的職業生涯，基于他所領導的部分卓越公司的發展軌跡。盡管目前來看，顯得有些絕對和太過現實，對極力推崇愿景的公司造成疑惑。不難理解，愿景能夠使士氣大增，但要打贏這場戰爭還需要戰術。畢竟，我們討論的是一家企業如何成為像IBM、惠普、3M一樣的世界偶像，當下就不必糾結在是否適用于每一家公司的每一個階段。
直面殘酷的事實是告別平庸必須邁出的一步，光有美好的愿景可能還不足以發現真正適合企業發展的模式。
焦點根植于企業對客戶需要、競爭環境及經濟現狀的深刻理解
公司的焦點，其實指的就是企業之所以能夠獲取成功最本質的原因，包括對原有核心業務市場最深入的思考，對戰略事無巨細的執行，將最佳的資源投放到真正能夠獲得價值的新成長點上。要理解公司的焦點，就不得不對客戶需要、競爭環境、經濟現狀進行深入理解，且不停留在淺層次的調研和經驗判斷。
有時候對市場風向或服務對象需求的掌握，似乎看起來更像是需要依仗某種天分。
郭士納從IBM的成功之道中總結出的規則，與今天互聯網企業普遍運用的主流成功學原理明顯有些不同?；ヂ摼W企業踐行精益創業，講求在最短的時間內，把頭腦中的創意變現，在實踐中試錯，直至符合大眾期望。但他強調好戰略是事無巨細的，好戰略會以具體的定量的方式，制定出公司多年的發展計劃：公司應該追求的細分市場，必須獲取的市場份額，必須管理的開支水平及必須予以利用的資源。這些計劃接收定期的檢查，并在某種程度上成為公司所有活動的根本推動力。
這是長期計劃原則與現實試錯原則的拉鋸戰，如果企業的領導者局限在當前某些成功的模式（非計劃型），也就自然而然導致了如今互聯網企業普遍面臨的問題——快速發展后面臨的動力釋緩，且創新力明顯跟不上企業激進的步伐。
解決之道是：冷靜下來，通過定量分析，深入思考市場潛在的動力，敢于直面和修正高速發展留下的詬病。企業也需要定期的身體檢查，并不是出了問題后再想解決的辦法，需防患于未然。
誰說大象不能跳舞，卓越的企業看起來像個叛逆少年
擺在IBM面前的困境，不是螞蟻與大象的角逐，是大象能不能跳舞的問題。如果大象能跳舞，該如何跳，好像所有的問題都又歸結到了企業自身。柯林斯說，企業實現跨越，靠的不是技術，不是競爭，不是市場，也不是產品。重點在合適，義無反顧的堅持合適的事情，堅持最核心的力量，與大眾意識中的“常規”法則對抗。例如，并購并不能解決一切問題。這樣看來，柯林斯和郭士納就企業面臨困境時該怎么辦的問題上，見解相同。
都說互聯網企業沒必要看未來3-5年，行業的變化趨勢，只要做好服務即可。那是不是說幾十年后，企業要實現的目標也不用過多考慮？或許，沒有長遠規劃的企業，骨子里根本就沒有信心走得更遠。
不想當將軍的士兵不是好士兵。當一家企業真正足夠了解自己，認清企業專注的焦點后，能夠走多遠，將會是件再明了不過的事情。你憑什么改變了世界，也就不再重要。
結語
什么是焦點？焦點往往就是那些曾經偉大企業的第一代創始人賦予企業的核心價值觀。理解并堅持了，企業就有了焦點；不理解并放棄了，企業就沒有了焦點。
