1、總裁的使命是什么？

柳傳志：讓企業活下去

總裁應該是干什么的？其實一開始就是讓你的企業能夠活下去，而且有盈利，能夠持續增長，這就是最基本的事。對現在的互聯網企業來說，能夠讓業務模式能夠持續下去。這個業務模式最要轉成盈利模式，長期不斷發展，這就是最根本的東西。

在現在這個情況下，（這一點）有很特殊的意義。我們周圍的環境，不確定性因素是非常大的。我1984年出來創業的時候，情況也在變，但今天的不確定性因素就更大。當你選了一個模式以后，走著走著會發現可能國家的政策有改變，同行在競爭中，新技術創新，還有業務模式的創新，都逼著你要馬上進行調整。總裁作為企業的舵手，要想以前的模式成不成，今后要采取什么模式。

聯想剛一出來的時候，做了一個自己的產品，就是聯想漢字系統，僅僅做它是生存不下去的，把它插在PC機上，賣PC機賺的錢比那個多，比光做漢卡要多。于是，我們就想法發展成為做PC機的代理。再做下去，一直做還是生存不了，變成我們得有自己的PC機。說起來容易，中間要走很多很難的路。但如果沒有這個變化，聯想早就死了。

那個時候是我們自己要求突破，要變。現在是外面的形勢逼著你們要變，你們要不停的想今天這個模式，按照這個做下去能不能活？企業定計劃可能就是一到兩年，在那一兩年中，由于行業環境的變化，你還得調整。因此，不斷考慮我們今天的盈利模式是不是能適應，尤其是互聯網企業，我覺得特別重要。

聯想控股股份有限公司董事長 柳傳志

但是有了這個調整以后，你自己的內部組織架構，你的人員，你的激勵方式跟得上嗎？這些事總裁都得考慮。我們定一個目標，我們想做一個什么業務，能達到一個什么目標，在這種情況下，今天這個業務模式，同行競爭逼著我們改變。我們內部的東西是不是能跟得上，你改模式，執行不了也是不行的。

因此，我們把定目標、方向，這些東西如果稱之為戰略的話，還要能夠執行，這個也需要總裁考慮。總裁要讓企業活下來，活下來就得有合適的業務模式，和業務模式配套的一系列內容，包括組織架構、人員、激勵、上下游關系等等，都需要總裁考慮。這就是最最簡單的事，自己先活下來再說。

陳春花：總裁的四個使命

總裁就是總是可以被裁掉的人。為什么總是可以被裁掉？就是因為總裁一個最重要的使命，就是要先產生業績。當你沒有業績的時候，整個公司就沒有了存在的依據了。

總裁的使命，核心就是產生業績，先讓企業活下來，這是擺在第一位的。找到商業模式，業務模式，這非常非常關鍵。

總裁的第二個使命，要把每一個成員跟經營掛鉤。如果允許這家公司有很多人，他的付出和努力，甚至占有的資源，跟企業的經營業績沒有關系的時候，總裁的職責并沒有盡到。當你不能盡到這個職責的時候，這個公司就會出一系列的問題，所以這是你的第二個使命。

第三個使命，總裁必須保證企業在不同的階段，要很明確的做出不同的選擇。我現在也在當CEO，和大家不太一樣，我這個企業已經很大了，而且我們在行業中第一的位置上很久了。很多人都覺得空降CEO，就要表現出自己個人的魅力，其實是不對的。

最重要的是要跟這個企業，和這個行業要融在一起。我就要理解這個行業到底什么東西最有價值，如果這個東西沒有價值，是不是要調整？在不同的時期做不同的事情。我們是做飼料的，我來了之后發現飼料不賺錢，是成本，最重要的應該是做食品的安全。就像柳總剛才說的，總裁在任何一個階段，做什么樣的選擇，其實這是你要做的事情，也是你們的使命。

最后一個是最難的，總裁要會管自己。很多時候我們在職責上，認為總裁是管別人的，其實總裁是管理自己的，如果能管自己，能在不同階段做出選擇，能讓每個人跟經營相關，能夠找到業績以及業務模式，我覺得這個總裁的使命就基本上承擔下來了。

2、如何在矛盾中前行？

陳春花：判斷方向對錯的三個標準

在整個經營過程和發展中，作為總裁的確有一個最重要的使命和責任，就是保證方向是對的。一旦這個錯了，整個企業就毀掉了。但是方向對這件事，說起來很容易，我們做的時候就非常難，比如說“定戰略”。戰略是什么？就是選擇對的事做，不是把事做對，選對的事做是戰略，把事做對是管理。

新希望六合股份有限公司聯席董事長兼CEO 陳春花

選擇對的事做，到底什么是對的事？我們評價這個方向對與不對，有三個標準，如果了解了就不會錯得太大。

我們評價方向對不對，都由目標來牽引。這個目標是什么？有三個，第一是經濟目標，就是一開始要強調盈利，要活下去。很多時候我蠻怕的，我很怕人家說“我們是互聯網企業，我們就是花錢。”我們一直在傳統的行業，又跟互聯網打交道。我今天也很認真的告訴大家，即使有花不完的錢，你還是要有經濟目標。

互聯網有一句話，叫“羊毛出在豬身上，狗買單”，天下哪兒有那么笨的狗？不會有那么笨的狗。所以判斷事情對不對，第一個概念就是必須能回答經濟價值。

不能回答經濟價值的方向，你還要做，我就給你第二個目標，就是所有利益相關者能不能獲得價值最大化。也許暫時是不賺錢的，但是如果可以讓利益相關者的價值最大化，包括員工，包括投資者，包括上下游的合作伙伴，這個如果做得到，那么我們也認為那件事是對的，方向是對的。

第三個標準，是非財務指標。比如說風險的規避，比如說品牌，比如說社會責任，比如說對一個產業或者對市場的貢獻。可能現在拿不到財務指標衡量，但是做這個是對的事情。

柳傳志：吃著碗里的，看著鍋里的

我們本著一個重要目標，就是盈利，要看經濟指標。但是這個指標在實現的過程中，到底是不是按照預定的要求去做，怎么去衡量？這是總裁要認真去考慮的。

一方面，創建企業，在決定一個業務模式行和不行的時候，要按照預定的計劃去做，不斷試錯、總結、調整。

第二，做這個活的時候，尤其是互聯網企業，發現還有一個更好的盈利模式在邊上等著，我們要不要往那邊去調？我們投的拉卡拉，原來是做支付的企業，因為做支付做多了以后，掌握了更多的數據，就可以做征信，有了征信的基礎就可以做小貸。所以，當把原來的事做好了以后，吃著碗里面的，看著鍋里的，不斷進行調整，這也是總裁需要考慮的內容。

在這個過程中，怎么了解自己這個目標到底對不對，這需要總裁自己的判斷，在做的過程中不斷復盤，了解情況，進行調整。別死做，一邊做著，一邊要看，看旁邊是不是還有更好的東西，可以往那邊轉的。我有幾個做互聯網服務的朋友，其實都是轉來轉去，轉到了更合適的模式。

在實現預定指標的過程中，因為我們講的是創業企業，不斷的試錯挺重要。每次做完，都要總結一下看是不是按照預定的方向走，方向對不對，做的過程中要不斷的總結，達到目標了以后，還要吃著碗里的，看著鍋里的。