斯坦福商學院的管理學教授查爾斯·奧賴利解釋說：“成功綜合癥是造成該現象的主要障礙。一些高水平的研究顯示，公司一旦擁有正確的戰略，并且其組織能夠很好地適應，就越能夠找到合適的人才、組織架構、標準和適宜的文化，從而更好地利用戰略。”問題在于，適合于挖掘舊市場的措施與適合于探索新技術和新商業模式的措施有著很大的差別。他說：“公司靠挖掘舊市場賺錢，而這么做通常會排斥對新市場的探索。”奧賴利與哈佛商學院的邁克爾·圖什曼合著了一本新書《領導與顛覆》（Lead and Disrupt）。

為了找出公司如何度過這一困境的辦法，奧賴利和圖什曼搜尋到了一些企業，數十年來，它們有的甚至在其市場和技術已經被徹底顛覆的情況之下，仍然能夠自我改造。兩位作者在書中列出了27家公司，它們的平均年紀達到了130年。

它們都有一個共同之處。奧賴利說：“事實就是如今它們的業務各不相同，即便有些公司身處于同樣的行業里，也還是有不同的業務。它們都可以生存下來的原因是：它們能夠把資源和能力轉移到新的業務上。”

例如，百路馳公司最早在1870年生產橡膠傳送帶和消防水管。當汽車和飛機問世之后，該公司就開始利用自己的專業技術生產輪胎。后來，在第二次世界大戰期間，當天然橡膠的供應枯竭之后，百路馳又研發出了可以用于防務和航空航天行業的合成橡膠。

2012年，百路馳公司被聯合技術公司收購。它是如何做到這些的呢？奧賴利說：“我們在這本書里的一個觀點是：這是領導力問題，而不是技術問題。公司必須有高級領導者愿意為探索新市場的項目提供資助，一旦成功，就給項目加碼，失敗了就取消。看看那些失敗的公司，你會發現大多數公司并沒有錯過，反而曾經掌握過技術。Smith Corona公司50年來一直是全球最大的打字機生產商。它曾經擁有最早的一款文字處理軟件。但是，該公司的領導者卻決定不去扶持新技術。”

作為對照，奧賴利提到了富士膠片公司。他說：“富士膠片的首席執行官古森重隆提出：‘在2000年，全球膠卷銷售達到了高峰。我們有什么樣的資本和能力，讓我們進入新的領域？’在后來的5到10年，膠卷銷售出現斷崖式的下跌，他推動公司把資源和能力用到了再生醫學、化妝品、制藥、液晶顯示薄膜等領域。”我們把富士膠片和柯達公司比較一下。柯達擁有相同的技術，可是一直把重點放在膠卷上。“今天，富士膠片的營業收入達230億美元，在過去15年里，每年的增長率超過10%。而柯達卻在2012年破產。”

奧賴利認為，古森重隆擁有雙重能力。這樣的領導者擅長管理龐大的、成熟的、需要挖潛的業務，同時利用企業資產和能力探索新的領域。

成為擁有雙重能力的領導者并不容易。奧賴利說：“首先，這樣的領導者必須能夠支持‘探索’和‘挖潛’的行動。這通常要求有吸引人的戰略意圖。”他強調，除此之外，這樣的領導者必須在管理不同的業務時，讓它們有統一起來的感覺，有著同樣的特性，但同時還要認知到，不同的組織需要不同的標準、激勵和文化。他們還必須確保高管團隊協調一致。如果高管團隊進行抵制，工作進展就會放慢，并且最終導致失敗。

這樣的挑戰已經不小，比這種挑戰更大的問題是擁有雙重能力的領導者在采取行動時要如何處理好挖掘和探索新市場的進程。奧賴利說：“我們和IBM合作多年，該公司以前的領導者郭士納和彭明盛都擁有雙重能力，但不知道為什么，現在這種雙重能力減弱很多了。我覺得這確實和領導者有關，跟負責最終決定資源和人力配置政策的領導者有關。”

是否所有公司的領導者都應該追求在挖掘舊市場的同時探索新市場？奧賴利認為：“這在很大程度上取決于一家機構可能被顛覆到的程度。如果我是?？松凸镜念I導者，那我可能應該投資于替代能源技術。但至少到現在，這個行業的推進不是很快。我應該有多擔心？我應該把多大的精力投入到探索新領域的業務上？也許不會太大。”

奧賴利接著說：“如果我管理通用汽車公司，會怎么樣？汽車已經存在很長時間了。但10年后呢？買車的習慣正在隨著美國的千禧一代發生著明顯的變化，自駕駛汽車很可能問世。事實上，通用汽車似乎認可我們有關‘領導者雙重能力’的理念，公司的總裁丹·安曼和戰略副總裁邁克·埃布爾森都在努力嘗試。”

給領導者的忠告：當心你的公司所面臨的潛在顛覆性威脅。威脅越是迫近，你越是要做好兩手準備。（財富中文網）

譯者：天逸