一、背景

越來越多的成功企業在互聯網時代遭遇前所未有的挑戰。繼摩托羅拉、諾基亞、柯達、雅芳、索尼等之后，寶潔、雅虎、聯想等一批世界級的領軍企業相繼陷入困境，甚至破產。英特爾芯片在PC領域占據絕對的壟斷，但在移動端的份額幾乎為零，目前ARM架構芯片在全球手機市場上的份額超過90%，2016年7月18日，日本軟銀（Softbank）宣布以320億美元現金全資收購英國芯片廠商ARM Holding PLC；微軟windows是PC操作系統絕對的霸主，而微軟手機操作系統的市場份額幾乎為零，被Android和iOS完敗。

這樣的案例在中國也已經發生和正在發生，如當當網是最早在美國納斯達克上市的電商平臺，但如今市值從最高的30多億美金下滑到5億美金左右，而京東市值則達到380億美金；今日頭條移動新聞客戶端的估值已經達到百億美金，而像占據“天時地利人和”的新浪、網易、騰訊卻錯失良機。

二、穩定的環境   V.S.  加速變革的環境

大公司的突然衰敗和死亡，唯一的可能是其賴以生存環境本身發生了巨變。

我們正處在一個混沌和指數級變化的世界。達爾文說：能夠長期生存的物種不是最強壯的，也不是最有智慧的，而是最能適應變化的。今天，適應變化已經不夠了，而是要快速而敏捷地適應十倍速的變化！特別是處在移動互聯網、物聯網和人工智能的新時代。

在一個穩定不變（或緩慢改變）的市場，企業的生命周期很長。企業應當聚焦于建立公司的競爭能力，影響最深的是著名的管理學教授邁克爾·波特的價值鏈理論及五力模型。

但是在一個加速變革、不確定性、非連續性的市場，企業的生命周期很短，可能少于5年。如果一個企業只關注它在原有市場的競爭力，而不尋求開拓新市場，必定難以持續發展。因為一個企業的競爭力只能保證它在原有市場的地位，然后或因科技的進步，或因需求和政策的改變，原有市場會消失或被替代，所以如果企業只在原有市場發展，最后必然面臨停滯或被淘汰。

加里·哈默在其著作《管理的未來》對21世紀商業面臨的不確定性環境和挑戰進行了總結，如下：

隨著變革步伐的加速，越來越多的公司無法應對。產業領先者的更替很快，所謂的競爭優勢也比以往消失的更快。

放松管制以及新技術帶來的“去規?；?rdquo;效應C，會顯著地降低各類產業的進入門檻。

公司將融入“價值網”和“生態系統”，并獨立作出自己的貢獻。

任何物品的數字化都讓那些靠創造和出售知識產權生存的公司感到威脅。

互聯網的出現使市場的主動權從生產商轉到消費者那里。

戰略生命周期在縮短。由于資本充裕、外包機會涌現、網絡全球可達，一個行業的迅速發展比以往更容易。

全球化以及直線下跌的通信費用使產業面臨更多新的、超低成本的競爭者。

三、傳統管理的終結  V.S.  開創管理2.0時代

網上看到一個故事，叫愛因斯坦的提問。一次，愛因斯坦對學生說：“有兩位工人，修理老舊的煙囪，當他們從煙囪里爬出來的時候一位很干凈，另一位卻滿臉的煤灰，請問他們中間誰會去洗澡呢？”

一位學生回答說：“當然是那位滿臉煤灰的人嘍。愛因斯坦說：“是嗎？請你們注意，干凈的工人看見另一位滿臉煤灰，他覺得從煙囪里爬出來很臟；而另一位看到對方很干凈。我再問你們，誰會去洗澡？”另一位學生很興奮地發現了答案：“噢！我知道了！干凈的看到另一位很臟時，覺得自己也很臟；但是臟的人看到對方很干凈時，卻覺得自己并不臟??！所以一定是那位干凈的人跑去洗澡了。”所有的學生似乎都同意這個答案。

只見愛因斯坦慢條斯理地說：“這個答案錯的，兩個人都從老舊的煙囪里爬出來，怎么可能一個會是干凈的，另一個會是臟的呢？前提假設不正確，結果肯定沒有意義！”

這則故事啟示我們：所有的管理理論和結論，都是在一定的前提假設基礎上才成立的。當管理理論的前提假設和目標發生變化時，就需要對其存在的合理性進行質疑。

傳統管理的代表人物有“科學管理之父”弗雷德里克·泰勒和“科層體制”提出者，著名的德國社會學家馬克斯·韋伯。他們面臨的是“工業時代”相對穩定或者緩慢變化的外部環境，組織的目標是追求效率、降低成本、合理的控制人的行為，需要建立一個更精確、更穩定、更有紀律、更可靠的組織。

然而，進入到“后工業時代”，環境加速變革、瞬息萬變，計劃趕不上變化，企業生命周期變短。敏捷、快速適應、跨越非連續性成為組織新的目標。源自工業時代的管理模式已然步入S形曲線的尾端，沒有發展的余地了。

 

加里·哈默指出管理2.0時代的目標是創建具有高度適應性和充分人性化的組織，其必須應對新世紀公司面臨三項最艱巨的挑戰：

1）不論大型或小型組織，戰略調整的步伐都將大幅加速；

2）讓創新成為沒人每天的工作；

3）為員工創造愿意全心投入的工作環境，從而激發員工的無限創造能力和最大潛能。

如何建立高度適應性的組織，加里·哈默給出的思路是向已經存在的適應性標桿學習，這些標桿包括生命、市場、民主、宗教信仰以及世界上最有活力的城市，它們比大多數公司更有活力。

四、案例

蘋果、谷歌、阿里巴巴，以及《管理的未來》書中提到的全食超市、戈爾公司、Semco公司、Linux開源系統軟件都是組織變革和跨越非連續性創新的典范。這里介紹一個讀者可能熟悉的本土案例：芬尼的裂變式創業，其產品是游泳池熱泵（游泳池恒溫除濕系統）。

芬妮的創始人宗毅創業之前擔任過國企的高管，這段經歷讓他深刻明白企業高管或職業經理人和企業所有者的利益很難一致，主要表現在：

1）利益共享，風險不共擔。企業業績做太好，一般老板也不愿意拿出更多利益和職業經理人分享，因此職業經理人會有意控制企業業績增長的速度；企業業績做不好甚至虧損，職業經理人會因為沒有業績分紅、收入下降而選擇跳槽，把爛攤子留給老板。

2）有新項目投資需要做預算時，職業經理人往往漫天要價，對于項目最終是否賺錢沒那么在乎，反正自己沒有投錢。

另外一件事情發生在2004年，宗毅創業兩年之后，公司銷售總監離職在外面成立了一家跟芬尼一模一樣的公司，當時這位銷售總監開發了國內80%的業務，不僅帶走了公司的人才，也同時帶走了公司的客戶資源。

宗毅思考“創造一種機制，把員工變成合作伙伴，尊重并給予員工機會，包括共享企業成功的機會”。在2004-2009年，芬尼先后裂變了四家公司，宗毅鼓勵高管入股投資，任命入股最多的高管可以擔任公司的總經理，均取得了較大的成功。

2009年后，中國制造業遭遇外貿寒冬，芬尼公司也不能幸免，當時想到的策略就是出口轉內銷，一般的方法就是和線下線上渠道商合作，但面臨的問題是巨額的進場費和流量成本。因此芬尼決定自建渠道，希望開辟一條通過互聯網銷售重型設備的成功模式。

前面四家裂變公司的總經理都是任命，這次不同的是跨界到了全新的互聯網行業，不知道誰是合適的總經理人選。2010年底，宗毅在芬尼公司舉辦了內部的第一屆創業大賽并邀請中歐的同學擔任評委，PK的主題是“加入我是互聯網營銷公司的總經理”。為了調動企業內部全員參與的熱情，芬尼設計了一張獨特的選票，一共才三行。

第一行：你選誰？

第二行：你投他多少錢？

第三行：簽上投票人的名字。

具體的評選方法：

有投資資格的人只投一票，額度根據職位高低設定上限。

員工寫在選票上的金額如不兌現，罰款上一年年收入的20%。

選民投資的人選與PK勝出者不符，有權修改人選，但只能排在候選，不保證有資格投資，同時投資比例需要打折。

競選人及競選團隊要申明其個人投資額度，帶頭人投資要超過首期投資的10%，自己不投資不得參賽。

獲得投資額最大者獲勝。

創造性的用人民幣投票的選舉方式，除了可以選出德才兼備的人還有幾個好處：

可以避免賄選和拉票。

利益和母公司的骨干員工尤其是管理層綁定，新公司發展容易借用母公司資源。

打破論資排輩。

面對不確定性的環境，如何跨越非連續性進行企業創新創業，建立一個高度適應、可持續發展的組織，是學術界最近關注的一大熱點。

本文梳理了部分國內外著名學者的觀點，但才疏學淺，不足之處歡迎批評指正。