今天的特斯拉執(zhí)掌者，埃隆·馬斯克，享有英雄般的聲譽(yù)，然而在十幾年前，他被批評(píng)為行事太過(guò)異想天開(kāi)。事實(shí)證明，馬斯克所做的這些瘋狂“蠢事”，讓他管理下的企業(yè)都迎來(lái)了迅猛發(fā)展。
馬斯克也絕非企業(yè)家中的孤本，谷歌創(chuàng)始人拉里·佩吉、戴爾創(chuàng)始人邁克爾·戴爾、甲骨文創(chuàng)始人拉里·埃里森、亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯、Facebook創(chuàng)始人馬克·扎克伯格等，都曾不乏“愚蠢”舉動(dòng)。
為什么這會(huì)成為商業(yè)領(lǐng)袖們的共性？
近日，斯坦福大學(xué)戰(zhàn)略學(xué)教授威廉·巴內(nèi)特（William P. Barnett）在一次關(guān)于卓越領(lǐng)導(dǎo)者分析的演講中，涉及到了這一命題。
“領(lǐng)導(dǎo)者如果持續(xù)做出平庸決策，是因?yàn)樗麩o(wú)法跳出所謂的共識(shí)去做一些蠢事”。巴內(nèi)特認(rèn)為，要成為一位真正堪稱(chēng)卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，就必須走出常規(guī)思維的桎梏，行至人所不能及之處。
如果不做“蠢事”，你可能永遠(yuǎn)也無(wú)法到達(dá)卓越
囿于視野范圍與知識(shí)背景的限制，常人其實(shí)是不太能理解一些超前想法與舉動(dòng)的。于是，他們會(huì)把這一類(lèi)行為歸為“蠢事”。
但是，如果經(jīng)營(yíng)者希望能做出不凡業(yè)績(jī)，那么，去做一些被共識(shí)排斥在外的“蠢事”，其實(shí)是一個(gè)必選項(xiàng)。
巴內(nèi)特曾與加州大學(xué)伯克利分校教授莫頓·漢森（Morten T. Hansen）合作提出過(guò)“紅桃皇后競(jìng)爭(zhēng)理論”，來(lái)闡述企業(yè)在當(dāng)今時(shí)代的戰(zhàn)略法則。紅桃皇后（Red Queen）是作家劉易斯·卡羅爾（Lewis Carroll）于《愛(ài)麗絲鏡中奇遇記》中塑造的經(jīng)典角色。在書(shū)中，愛(ài)麗絲無(wú)論以何種速度奔跑，都發(fā)現(xiàn)她與所處環(huán)境之間沒(méi)有任何移動(dòng)的跡象。紅桃皇后解釋說(shuō)：“你必須要不斷奔跑才能停留在原地，而如果你想要往前走，必須要是現(xiàn)在兩倍的速度。”
如今的企業(yè)，越來(lái)越像“加速前行的愛(ài)麗絲”，若與環(huán)境保持一致的節(jié)奏與步伐，企業(yè)實(shí)質(zhì)上就會(huì)在一個(gè)相對(duì)的位置上保持停滯不前。
而做“蠢事”，就是企業(yè)走向新商業(yè)范式的可行路徑。
巴內(nèi)特舉了阿里巴巴的例子。在他早年來(lái)華的時(shí)候，中國(guó)的電商行業(yè)還無(wú)法與eBay抗衡，馬云打破了這一陳見(jiàn)，從阿里巴巴的B2C模式延伸到了淘寶的C2C模式，并開(kāi)創(chuàng)了對(duì)買(mǎi)家永久免費(fèi)的創(chuàng)新機(jī)制，這一關(guān)鍵舉措，一舉擊碎了當(dāng)時(shí)被eBay收購(gòu)的易趣的夢(mèng)想，奠定了今日阿里巴巴在中國(guó)甚至全球電子商業(yè)領(lǐng)域的地位。
“最好的創(chuàng)新要求我們處于非共識(shí)的地方。”在巴內(nèi)特看來(lái)，如果擔(dān)心自己看起來(lái)像傻瓜，而始終與共識(shí)保持一致，那么，領(lǐng)導(dǎo)者將永遠(yuǎn)也無(wú)法實(shí)現(xiàn)偉大的目標(biāo)。
這5招讓你在做“蠢事”時(shí)更理性
當(dāng)然，巴內(nèi)特所指的跳出共識(shí)、爭(zhēng)做“蠢事”，并不代表領(lǐng)導(dǎo)者可以自恃才華而為所欲為。從人類(lèi)經(jīng)營(yíng)史的歷史演化脈絡(luò)來(lái)看，推陳出新的舉動(dòng)，往往也意味著高度不確定的風(fēng)險(xiǎn)性。此時(shí)，企業(yè)該如何增加這些勇敢之舉的成功率？以巴內(nèi)特之見(jiàn)，真正卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，將能夠做到以下5個(gè)讓“蠢事”更理性的要點(diǎn)。
善于從對(duì)立與沖突中發(fā)現(xiàn)真理
一位優(yōu)秀的商業(yè)領(lǐng)袖，往往是能夠充分聽(tīng)取下屬意見(jiàn)的虛懷若谷者。這將使管理層們能夠不必?fù)?dān)心任何權(quán)威或預(yù)設(shè)的立場(chǎng)，大膽提出自己的看法與計(jì)劃。而在面對(duì)相互沖突與對(duì)立的各類(lèi)商業(yè)決策時(shí)，卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，才能夠分辨出哪些是世俗共識(shí)之見(jiàn)，哪些又是真正明智的灼見(jiàn)。金融行業(yè)出身的Seagate公司CEO史蒂夫?盧克佐（Steve Luczo），就常在管理層會(huì)議中注意聽(tīng)取技術(shù)天才們的相左意見(jiàn)，并擇善而從之，Seagate也在盧克佐執(zhí)掌三年后，成為了移動(dòng)硬盤(pán)市場(chǎng)的主導(dǎo)者。
把一切過(guò)往都融會(huì)貫通起來(lái)
巴內(nèi)特非常欣賞史蒂夫?喬布斯的一句名言：“光能預(yù)見(jiàn)與知道未來(lái)，還不足以成為偉大的領(lǐng)導(dǎo)者。偉大的領(lǐng)導(dǎo)者還必須要能夠建立一套方法論，并親手把未來(lái)創(chuàng)造出來(lái)。”如何做到這一點(diǎn)？巴內(nèi)特的建議是，領(lǐng)導(dǎo)者要把自己與企業(yè)的一切過(guò)往都融會(huì)貫通起來(lái)。喬布斯本人就是通過(guò)回溯蘋(píng)果公司創(chuàng)立以來(lái)的歷史，才意識(shí)到蘋(píng)果必須從電腦公司的定位中轉(zhuǎn)型，面向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代開(kāi)發(fā)iTunes與iPhone等全新產(chǎn)品的。
時(shí)而要做出一些改變
即使是有足夠勇氣與遠(yuǎn)見(jiàn)做“蠢事”的領(lǐng)導(dǎo)者，也仍有可能再度陷入不思進(jìn)取的泥潭。畢竟，保持既有心態(tài)與戰(zhàn)略可謂人之常情。對(duì)此，巴內(nèi)特表示，“令人不可預(yù)見(jiàn)地做出一些改變，常常是一個(gè)好的戰(zhàn)略”（change and acting unpredictably, is often a good strategy）。這樣一來(lái)，面對(duì)不斷變化的新環(huán)境，企業(yè)也將在變動(dòng)中持續(xù)保持著對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的探索，以更科學(xué)的行為方式實(shí)踐“蠢事”。
在戰(zhàn)略急速轉(zhuǎn)向前要三思
當(dāng)企業(yè)需要以戰(zhàn)略急速轉(zhuǎn)向（moving in a sharply different direction）來(lái)走出共識(shí)的俗套時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者必須要預(yù)先思考每一個(gè)細(xì)節(jié)。是否是在這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)進(jìn)行戰(zhàn)略掉頭？被大眾所不能理解的全新戰(zhàn)略方向，是否真的是一片藍(lán)海？新的經(jīng)營(yíng)模式，又是否真的與企業(yè)現(xiàn)狀所匹配？這些都是領(lǐng)導(dǎo)者需要提前甄別的關(guān)鍵要點(diǎn)。如果企業(yè)只是為了探索一下答案而匆匆轉(zhuǎn)型，那么，這種未經(jīng)細(xì)思的戰(zhàn)略舉措，很可能存在內(nèi)在商業(yè)邏輯方面的硬傷。
利用數(shù)據(jù)決策時(shí)，要注意漏報(bào)
隨著大數(shù)據(jù)技術(shù)的發(fā)展，以及數(shù)字化時(shí)代的來(lái)臨，企業(yè)在執(zhí)行推陳出新的舉措之前，往往會(huì)借助數(shù)據(jù)的力量加以論證。而在巴內(nèi)特看來(lái)，人們常會(huì)注意到誤報(bào)，而忽略漏報(bào)的重要性。誤報(bào)的數(shù)據(jù)因與許多數(shù)據(jù)會(huì)形成互斥，所以很容易被發(fā)現(xiàn)。但是，漏報(bào)的數(shù)據(jù)則更具有隱蔽性。一旦這些數(shù)據(jù)所承載的信息被領(lǐng)導(dǎo)者忽略，那么，數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)中的幸存者偏見(jiàn)效應(yīng)，將使分析的結(jié)果欠缺合理性，企業(yè)的創(chuàng)新舉措也就成為了無(wú)源之水、無(wú)本之木。只有在同時(shí)規(guī)避掉數(shù)據(jù)誤報(bào)與漏報(bào)的風(fēng)險(xiǎn)后，領(lǐng)導(dǎo)者所做的“蠢事”，才能真正率領(lǐng)企業(yè)走向卓越。
