01
如何通過目標有效管理？
管理的對象有兩種，一為“人”，二為“事”。先有“人”還是先有“事”？事是人做的，從這個角度說，應該先有人。不過，人如何選？如何評價？又如何管理？上下級、橫向之間的溝通，基本的依據是什么？
先說選人。選人的標準就是能否勝任崗位的工作，所以先要里出該崗位要承擔的職責，才便于選人。否則就會陷于“要找個能人”而不是“找個針對該職責夠用的人”，能人難找，能人價高，能人更難留。所以先列明崗位職責，即把“事”理清楚；
再說評價人。在成功的公司取得最高收入的人不應該是資歷最老的、也不是最勤奮的人，而是設定了有挑戰目標并完成的人。因此先要設定目標并分解到每個崗位，這也是“理事”在先，才能評價人。（目標分解有難度，通常我們只會給顯性業績的部門如銷售、生產制定目標，但對于柔性的工作，就束手無策了。這只是目標管理的技法問題。是完全可以解決的。）
還有管控。人們常說的執行力差，就是管控缺失。更容易使管理者想到這是人出了問題，似乎只要人人積極主動，任務就能完成。不過這只能作用于人數較少的、管理環節簡單的組織中。而我們的企業運作依賴于部門協作的高效，只靠個體的主動性不夠，還要理清工作的流程才能促進有效合作，進而推進整體的工作。
因此，有效“管人”的前提建立在把“把事理清”的基礎上。
再說回目標管理，目標是一項工作活動的結果。此結果可大可小，大到公司的年度銷售額、股東回報率，小到每道工序的速度、質量、成本。管理的目的就是要獲得結果，管理就是通過獲得每個小結果，整合成一個大結果。
目標的有效分解包含空間切分和時間切分。切割成顯性的、便于管控的單項工作，切分質量和管控水平越高，組織的運營效率就高。如果不具備這種能力，管理者將身陷一大堆混沌不清、沒有頭緒的工作中。
02
目標管理和績效管理的關系（三星和索尼）
前段時間，網絡上流傳《績效主義毀了索尼》這篇文章，反對和支持文章觀點的爭議到現在為止還沒停止。作者是索尼前常務理事、機器人研發負責人土井利忠，他的觀點是：20世紀90年代中期之后，索尼引入美國式的績效主義，扼殺了索尼的創新精神，最終導致索尼在數字時代的失敗。土井利忠對“績效主義”做了個定義，指的是“業務成果和金錢報酬直接掛鉤，員工為了拿到更多報酬而努力工作”，也就是我們中國企業再熟悉不過的“績效薪酬制度”。真的是這個東西“毀了索尼”嗎？
如果是作者說的是事實，那是因為績效管理工作本身出了問題。
一個不爭的事實是，三星在數字時代打敗了索尼，但三星卻比索尼更早引入美國式的績效薪酬制度。
1988年，李健熙接班，提出二次創業，一項重要舉措就是在三星推行“自律經營”。就是將企業經營權和責任全部分配給具有專業資質的各分子公司社長，由他們全權負責，集團對各子公司經營層實行的是“明確責任、賦予權限、按照績效獎勵”的管理模式。
同一個時期，三星采取的也是同樣的管理體制，業務性質和考核單元也很類似，為什么績效主義怎么就沒把三星給毀了呢？
如果是土井利忠說的是事實，那是因為績效管理工作本身出了問題。
在那個時期，績效管理還停留在考核層面，而不是自上而下的戰略規劃。因此在目標設定上，索尼出現了很明顯的失誤：
失誤之一：短期導向。索尼分子公司總經理要“對投資承擔責任”，而且投資的ROI不得低于10%，這就使得他們不愿意投資風險大但是對未來很重要的技術和產品，而更愿意做那些能夠立竿見影又沒有多大風險的事情。
失誤之二：本位主義。每個業務單元都變成獨立核算經營公司，當需要為其他業務單元提供協助而對自己短期又沒有好處的時候，這種體制下人們沒有積極性提供協作。
失誤之三：過程失控。三星的總部有一個“秘書室”。秘書室擔負著重點戰略任務的監督執行，尤其是涉及跨部門協調的戰略任務。李健熙并沒有將權力全部放下去，而是“有限授權”，相當一部分權力依然保留在總部。而索尼的公司體制的問題在于“分權過度”。
由此可見，績效管理要做到有效，目標分解和過程協調的管控尤為重要，而這是目標管理與績效管理的有效結合點。
03
目標管理是推動員工提升和企業發展的重要工具
目標管理的全部過程運用“四步法”，分別是：
1.規劃：對戰略的有效厘清、對目標的有效分解，強調短期目標和長期目標的平衡、總體目標和局部目標的平衡；
2.輔導：設定有挑戰的目標并能夠通過工具找出阻礙目標達成問題和解決方案；
3.執行：把目標轉化為計劃，計劃落實到人、到時間節點，并對計劃實施管控；
4.改善：根據績效考核的結果，再次發現深度問題，做出改進，如此循環。
因為目標管理提出了一系列的達成目標的方法，超出了考核和管理，成為推動企業發展的重要手段，企業目標的設置完全可以超越現有的認知水平。正如通用電氣前CEO杰克•韋爾奇曾說的：“我們發現在追求那些看似不可能的東西的時候，我們實際上都達成了不可能的目標；即使我們無法完全實現這種不可能的目標，我們也能比預期做得好得多。”在這種思想的指導下，通用電氣為其員工設定了較激進的目標，并賦予他們充分的自由和方法來實現這些目標。這使得通用電氣不僅獲利豐厚，而且其產品、服務、顧客體驗和商業模式都具有原創性。
