今天讓我們一起探究馬云與阿里巴巴到底如何走到現在?它背后的管理機制是怎樣的?
為我們答疑解惑的是就職于阿里巴巴十多年的中供鐵軍——王建和。作為一個阿里工作九年的老兵，王建和經歷了從一線業務人員到管理者的完整過程。
談到阿里三板斧，王建和說到，馬云非常注重管理層的培養，針對干部培養有一個“管理三板斧”必修課培訓體系。現在市面上很多都在講三板斧，三板斧不是具體的某三招，而是一個結構化的思維方式，可以借鑒，但不宜照搬。
在王建和就職阿里早期時，阿里也有遇到重大問題，甚至連工資都發不下來。馬云請來了關明生。2000年10月，關明生作為COO加入阿里，緊接著，在阿里巴巴歷史上具有具有轉折意義的「遵義會議」在杭州召開。除了制定戰略方向，還確定了影響團隊20年的——管理升級：主抓領導力培養，建立制度和體系。
于是，管理理念與實踐中頗具成效的三板斧，在阿里巴巴有了其誕生的土壤。
然后阿里開發了針對管理者的一系列課程，命名為AMDP(Alibaba Management Development Program)。
經過一年的課程學習和課后推動，大家的管理意識和能力都有了很大提升，也發現了課程的優化空間——這9門課程有的適合高層學習，有的適合基層學習，于是漸漸分化為三個層次。2002年，阿里巴巴三層管理者的培養體系就逐漸搭建起來。
阿里巴巴有很多部門，一開始是中供鐵軍有三板斧，后來支付寶有支付寶三板斧，淘寶有淘寶三板斧。三板斧衍生得各不相同。
阿里巴巴“管理三板斧”，對初級、中級和高級管理者分別做ManagerSkill(經理技能)、ManagerDevelopment(管理者發展)和Leadership(領導力)三個層次的管理培訓。
王建和將阿里三板斧總結為：基層三板斧、管理三板斧、阿里的人力資源三板斧和高層三板斧。管理者的三板斧力在塑造一個內心強大的，視人為人的，使命驅動的優秀中層管理者，通過組織和平臺的力量，打造企業管理團隊的梯度成長和發展的基礎，并在管理者成長中，真正促進整個組織的成長。
王建和老師從阿里巴巴成長的光輝歷程中萃取管理精華，點燃銷售管理者心中那團火，為中小企業賦能。
