一家企業的電腦管理部經理這樣給我投訴：說是下面區域的一位美工人員在上班時間利用工作之便幫外面的人打印了一張廣告，剛好被老板看到了，于是這位電腦部經理就被處罰了500元，理由是管理不嚴，但直接責任人和責任主管——該區域的區域經理和美工卻反而沒事。而財務經理的投訴則更令人啼笑皆非：說老板與他有個口頭約定，說財務報表的準確率要99%，每錯一處就罰30元，而且是每月都罰。但因為財務人員更換過于頻繁，有一次竟然錯了100多處，于是老板說你也罰不起了，我給你打個5折吧！于是這個經理在近半年的時間里，每月就少了1000多！經理們都這樣了，下面的員工就更慘了——在該企業的內部管理沖突和勞資爭議案件里，幾乎90%都是源于罰款。罰款已經成了企業的一種文化，一種畸形的企業文化。
其實，懲罰作為一種管理約束的手段，肯定是必須的，但任何組織想要從根本上解決問題，要避免管理沖突發生，在實施對下屬的懲罰前，一定要解決如下幾個問題：
一、是要制訂懲罰的標準。管理的目的是預防和控制，而絕非事后懲處。一定要先讓所有員工知道什么是錯？什么錯值多少代價，又該怎樣去避免？即員工犯錯了，那么這個錯到底是值100元還是500元？這樣，員工一是會主動去避免，二是在犯錯后也會無話可說。在上面兩個案例中，其實兩位經理的罰款是沒有標準、也過于隨意、過于嚴酷了的，無法讓人心服口服的，先不管該不該罰，這樣做的結局必定是為今后的管理埋下了隱患。隨意地對下屬進行處罰，會使員工沒有安全感，而一群沒有安全感的員工，只會使企業更不安全！
二、是要分清責任額度。在團隊中，責任是一個鏈條、一個流程，任何責任都不是獨立的，任何問題的發生也絕非偶然。管理者必須要分清責任的主次，一般來說，企業責任分為主要責任、次要責任、管理責任三種。主要責任是指引發工作過錯的最直接責任，它的額度起碼要占全部責任50%——60%；次要責任是一種協助責任，即一種提醒或制止的責任，它的額度一般占全部責任的20%——30%；管理責任是一種最次要的監管責任，它的額度只能占整個責任的10%——20%，在上述案例中，兩位經理都只應承擔一種監管責任。真正的主要責任應該是做錯了事的那個員工來承擔，否則這個錯將會持續犯下去的。
三、是要有選擇地原諒某些。我們都知道處罰是手段而非目的，在這種邏輯下，有些影響不大的無意犯錯、初次犯錯其實都是可以原諒的。真正需要重罰的是故意犯錯、重復犯錯，像簡單錯誤天天犯的人是決不能姑息的。有時，敢于原諒屬下犯錯更是一種管理智慧。
四、處罰的動機要純。處罰的目的是改善而不是斂財，在上述兩個案例中，幾位經理都非常懷疑公司的罰款動機。這就無形中影響了老板的形象，也降低了組織的戰斗力，為此，企業要做好兩個工作：一是要設立內部基金，保證每筆罰款都能直接進入內部基金，然后?？顚Ｓ茫吭鹿_內部獎罰明細，以免落下口實。二是要保持內部整體的獎勵金額一定要大于罰款額度，而獎勵這個錢一定是老板掏，讓員工們口服心更服。
