中國有句古話，叫做“開源節流”，意既創造利潤不僅需要開拓新業務，還要重視節省支出。采購部門之所以被管理層重視，就是源于企業內部復雜的供應鏈管理和市場激烈競爭壓力下衍生出的企業成本控制需求。

　　本案中的LG完全驗證了采購職能在現今的發展趨勢——資源與市場的全球化，要求采購必須扮演戰略性而非戰術性的角色。對于涉及到48個國家、222類采購范圍的LG公司，若想使一般性采購降低20%的成本，沒有全球化的集中采購和戰略管控，成本節約就是無稽之談。而LG的做法已經遠遠超越了傳統意義上的產品原材料與零部件購買、與供應商之間的談判、合同簽訂等概念。

　　同時，我們也看到，LG戰略性全球采購范圍甚至擴展到廣告、媒體、公關、維修以及研發中心等諸多領域。這種直接費用和間接費用的總體把控，除對支出方面實現有效節省之外，實質上也證明了采購對于一個企業核心競爭力的重要貢獻。

　　擁有組織內各部門之間的理解和協調配合才是采購戰略順暢執行的基本保障。不同的部門對應特征各異的供應商，無論是產品供應商，還是服務供應商，采購部門要更多地通過協同各部門共同幫助企業做出最好的決策。

　　LG把采購部門置于公司重要地位，也可以看出董事會和管理層對于采購在供應鏈管理中寄予的厚望。翻開LG的企業架構圖，中國經營報社研究院歸納出其采購整合策略成功的兩點結論：第一，LG的12人管理層團隊中，42%高管“被采購”自韓國之外：包括首席營銷官、首席采購官、首席供應鏈管理官、首席人力資源官和首席戰略官。從全球各大企業吸引最優秀的國際人才加盟，以此融合世界不同的專業知識和新穎的思維方式是其成功的重要條件；第二，從屬于供應鏈管理范疇的采購職能，特意被升格成為公司獨立機構，看重的乃是采購能夠創造價值，而非單純節省成本。