中國(guó)有句古話，叫做“開(kāi)源節(jié)流”，意既創(chuàng)造利潤(rùn)不僅需要開(kāi)拓新業(yè)務(wù)，還要重視節(jié)省支出。采購(gòu)部門(mén)之所以被管理層重視，就是源于企業(yè)內(nèi)部復(fù)雜的供應(yīng)鏈管理和市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)壓力下衍生出的企業(yè)成本控制需求。

　　本案中的LG完全驗(yàn)證了采購(gòu)職能在現(xiàn)今的發(fā)展趨勢(shì)——資源與市場(chǎng)的全球化，要求采購(gòu)必須扮演戰(zhàn)略性而非戰(zhàn)術(shù)性的角色。對(duì)于涉及到48個(gè)國(guó)家、222類采購(gòu)范圍的LG公司，若想使一般性采購(gòu)降低20%的成本，沒(méi)有全球化的集中采購(gòu)和戰(zhàn)略管控，成本節(jié)約就是無(wú)稽之談。而LG的做法已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了傳統(tǒng)意義上的產(chǎn)品原材料與零部件購(gòu)買(mǎi)、與供應(yīng)商之間的談判、合同簽訂等概念。

　　同時(shí)，我們也看到，LG戰(zhàn)略性全球采購(gòu)范圍甚至擴(kuò)展到廣告、媒體、公關(guān)、維修以及研發(fā)中心等諸多領(lǐng)域。這種直接費(fèi)用和間接費(fèi)用的總體把控，除對(duì)支出方面實(shí)現(xiàn)有效節(jié)省之外，實(shí)質(zhì)上也證明了采購(gòu)對(duì)于一個(gè)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要貢獻(xiàn)。

　　擁有組織內(nèi)各部門(mén)之間的理解和協(xié)調(diào)配合才是采購(gòu)戰(zhàn)略順暢執(zhí)行的基本保障。不同的部門(mén)對(duì)應(yīng)特征各異的供應(yīng)商，無(wú)論是產(chǎn)品供應(yīng)商，還是服務(wù)供應(yīng)商，采購(gòu)部門(mén)要更多地通過(guò)協(xié)同各部門(mén)共同幫助企業(yè)做出最好的決策。

　　LG把采購(gòu)部門(mén)置于公司重要地位，也可以看出董事會(huì)和管理層對(duì)于采購(gòu)在供應(yīng)鏈管理中寄予的厚望。翻開(kāi)LG的企業(yè)架構(gòu)圖，中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)社研究院歸納出其采購(gòu)整合策略成功的兩點(diǎn)結(jié)論：第一，LG的12人管理層團(tuán)隊(duì)中，42%高管“被采購(gòu)”自韓國(guó)之外：包括首席營(yíng)銷官、首席采購(gòu)官、首席供應(yīng)鏈管理官、首席人力資源官和首席戰(zhàn)略官。從全球各大企業(yè)吸引最優(yōu)秀的國(guó)際人才加盟，以此融合世界不同的專業(yè)知識(shí)和新穎的思維方式是其成功的重要條件；第二，從屬于供應(yīng)鏈管理范疇的采購(gòu)職能，特意被升格成為公司獨(dú)立機(jī)構(gòu)，看重的乃是采購(gòu)能夠創(chuàng)造價(jià)值，而非單純節(jié)省成本。