該樁交易引人注目的原因有二：首先，丹納赫宣布將在交易結束后拆分為兩家企業(yè)，一家致力于制造業(yè)，而另一家則側重生命科學和診斷領域，兩家企業(yè)都擁有獨特的能力體系；其次，此次交易也是收購方丹納赫史上規(guī)模最大的交易。在過去30年里，丹納赫開展了400多次收購，其中很大一部分交易的成效顯著。

    丹納赫在并購方面的成功，源于其認識到了自身最強的領域（被稱為丹納赫業(yè)務體系的一種持續(xù)運營改善的方法），并全神貫注于能夠從中獲益的目標企業(yè)。換而言之，丹納赫是一家以能力為導向的收購方，能夠在多樁收購中利用自身的能力。事實證明，側重于利用自身能力的目標企業(yè)能夠最大程度地保證并購的成功，不僅僅是丹納赫，任何一個時間點的任何一家大型企業(yè)都是如此。

能力如何驅動并購收益

能力驅動型交易回報的復合增長率比其他類交易高出14.2個百分點。

    思略特咨詢公司近期研究了2001年至2012年間9個行業(yè)的540項全球重大交易，結果發(fā)現，能夠利用收購方關鍵能力或有助于其獲得新能力的交易產生了極為顯著的股東回報。在交易結束后的兩年內，回報均高于當地股指漲幅。這些交易帶來的回報也高于以其他思維為導向的交易。對于能力驅動型交易，其回報的復合增長率比其他類交易高出14.2個百分點（圖1），甚至高于2012年我們首次分析2001年至2009年間交易時得出的數據。

    盡管在研究的交易中，近半數交易給收購方帶來的回報均高于當地股指，但明確以能力為導向的交易有更為顯著的成功率：超過六成的能力驅動型交易帶來了超額回報。相比之下，在不考慮能力的交易中（匹配度有限型交易），僅有三分之一的交易帶來的回報高于當地股指。在本次研究的時間段內，迪士尼和雅培等最成功的收購方似乎認識到以能力驅動開展并購的重要性，并專心圍繞能力體系進行推廣，即通過3~6種獨特的方式為客戶創(chuàng)造價值。這些企業(yè)在談到并購時并不總把“能力”一詞掛在嘴邊，但這些交易確實反映了企業(yè)清楚地認識到了自己已經或者能夠在哪些方面做得極為出色。

    并購交易可分為：能力利用、能力提升和匹配度有限這三類。從本質上看來，能力提升型交易比能力利用型交易更復雜。但在發(fā)揮作用的情況下，兩者均能給收購方帶來卓越的回報。以谷歌2006年收購YouTube為例，這樁以16億美元收購新興視頻共享平臺的交易是當時谷歌史上規(guī)模最大的并購交易，并推動該搜索引擎公司步入從未嘗試過的業(yè)務領域。但在近十年之后，隨著YouTube的月用戶量超過10億，且在網絡視頻領域內的份額不遜于其母公司在搜索領域內的份額，很少會有人質疑交易背后的思維方式。事實上，在我們研究的時間段內，信息技術行業(yè)的能力提升型交易所帶來的回報高于能力利用型交易（圖2）。

誰最適合“能力利用型”交易

當企業(yè)已經具備了領先的能力，能夠將產品和服務與成熟、運作正常的體系相整合時，能力利用型交易最為適合。

     能力利用型交易，是最常見的能力驅動型交易。在我們研究的時間段內，也是成功率最高的交易類型，綜合年化回報率高出當地市場5.4個百分點，比匹配度有限型交易高出約15個百分點。

    從本質上看來，當企業(yè)已經具備了領先的能力，能夠將產品和服務與成熟的、運作正常的體系相整合時，能力利用型交易最為適合。在我們研究的時段內，化工品、金融服務和必需消費品企業(yè)是最擅長開展大規(guī)模能力提升型交易的收購方，零售企業(yè)則因此類交易而獲益最多。發(fā)達地區(qū)中的能力利用型交易比發(fā)展中地區(qū)（如亞太）帶來的回報更高，這是因為許多發(fā)展中地區(qū)的企業(yè)需要優(yōu)化其能力體系。但也有例外，比如韓國湖南石化（Honam Petrochemical）收購馬來西亞大騰化學（Titan Chemicals Corporation）。2010年的這樁交易使得湖南石化豐富了乙烯和丙烯產品組合，能夠深耕亞洲發(fā)展中市場。作為一家韓國企業(yè)，湖南石化（2013年與另一家韓國企業(yè)KP化學合并，成立樂天化學）更像一家西方企業(yè)而不是發(fā)展中市場的企業(yè)。因此，大騰化學這樁交易的高額回報并不令人感到意外。

誰最適合“能力提升型”交易

能力提升型交易在面臨重大技術或監(jiān)管變化的行業(yè)中尤為普遍。

    盡管在研究樣本中所占的比例相對較低，但與2012年相比，能力提升型交易在2015年的研究中提升顯著，回報比市場均值高出2.6個百分點。而在2012年的研究中，能力提升型交易的回報比市場均值高出0.5個百分點。

    能力提升型交易在面臨重大技術或監(jiān)管變化的行業(yè)中尤為普遍。在我們研究的時段內，醫(yī)療企業(yè)，尤其是面臨著競爭加劇和監(jiān)管變化的美國醫(yī)療企業(yè)，開展的能力提升型交易最多（在60樁研究樣本中占到23樁），而信息技術企業(yè)以16樁交易緊隨其后。媒體行業(yè)是能力提升型交易的另一個大戶，有14樁此類交易——傳統(tǒng)媒體因為互聯(lián)網而面臨著巨大的挑戰(zhàn)。

    連鎖藥店CVS以250億美元收購Caremark的交易，就是醫(yī)療行業(yè)內的大型成功案例。CVS認為，如果擁有一家像Caremark這樣的專門從事郵購業(yè)務、擅長與大公司打交道的藥品福利管理公司，將更有效地覆蓋處方藥市場。這一縱向整合的舉措成效顯著：在2006年宣布交易后兩年，CVS的年化股東回報率與標普500指數相比高出12個百分點。自2008年起，CVS的股價漲幅比標普500指數高出4倍以上，表現遠超未整合的競爭對手(Walgreens、Rite Aid、 Express Scripts)。

     在IT行業(yè)內，成功的能力提升型交易包括美光科技（Micron Technology）于2012年對爾必達(Elpida Memory)的收購。這家美國企業(yè)收購了總部位于日本的爾必達，提升在移動存儲芯片領域內的專長和產能。這項交易使美光科技兩年期的年化股東回報率比標普500指數高出129個百分點（回報最大的能力提升型交易目前大多發(fā)生在亞洲）。

    能力驅動型企業(yè)懂得如何在能力利用和能力提升這兩類交易之間切換。在這方面，需要認真地向華爾街傳達交易的意圖，因為每樁成功的能力提升型交易背后，都需要完全不同的并購后整合技能。此類交易的成功并不依賴快速發(fā)現并實現協(xié)同效應，而是需要花時間發(fā)現管理文化上的差異、挽留核心員工，并促成這些員工的理念在整個組織中落地生根。