1. 總以為只有首席財務執行官才有能力解決營運資本管理中出現的問題;

2. 通過拖欠供應商貨款或者提前回收客戶賬款等手段人為操縱季末和年末的報表;

3. 在公司內部和分析家面前大肆鼓吹”現金為王”,但是并不把管理層人員的補償方式(executive compensation)與現金流以及綜合資本方式聯系起來;

4. 坐等經濟復蘇,而不是積極地去改造運營資本流程;

5. 簡單的認為通過實施erp系統和其他的新技術就能有效的提高運營資本的管理;

6. 沒能聯結企業的供應商和客戶,無法使所有參與交易的公司均能獲得顯著的收益;

7. 以拖欠供應商貨款等方式來提高現金流,而不是充分考慮通過談判獲得更好的折扣或付款條件迅速地付款;

8. 存貨減少了, 整個 供應鏈 卻沒有得到改善;

9. 沒有在欠款到期之前及時確認, 也未能與客戶及時聯系尋找解決的辦法;

10. 將企業流程模式定義為以庫存決定生產(make-to-stock),即使當企業有能力運行定單決定生產(make-to-order)模式時也不進行調整.