在蘭西奧尼看來(lái)，其實(shí)大多數(shù)員工對(duì)部門(mén)之間的合作是持認(rèn)可和積極態(tài)度的，而非管理者們所認(rèn)為的“部門(mén)之間的爭(zhēng)斗源于員工的不成熟和缺乏安全感”。一線(xiàn)員工對(duì)部門(mén)爭(zhēng)斗所帶來(lái)的傷害比其他人理解更為深刻：這種爭(zhēng)斗從來(lái)不會(huì)有真正的贏家。要想尋找部門(mén)間沖突的根源，就必須到企業(yè)的最高管理層那里去探究“內(nèi)幕”，因?yàn)?ldquo;他們不理解管理團(tuán)隊(duì)成員之間必須相互支持，他們也沒(méi)有把相互支持的理念傳達(dá)給部門(mén)內(nèi)的每一個(gè)員工”。 蘭西奧尼解決部門(mén)爭(zhēng)斗的“簡(jiǎn)單方法”就是通過(guò)一系列的集體溝通，建立一個(gè)具有共同目的感和相互支持的工作環(huán)境。
有人說(shuō)過(guò)，沒(méi)有瀕死經(jīng)歷的公司很難做大。同樣，蘭西奧尼在書(shū)中也揭示了一個(gè)現(xiàn)象，就是一些公司遭遇了危及企業(yè)生存的重大突發(fā)性危機(jī)，其中凡是能起死回生的，往往都是在短期內(nèi)迸發(fā)出了強(qiáng)大的求生欲望。在這種情境下，幾乎所有的組織成員都是為了一個(gè)目的—生存—而努力，日常工作所帶來(lái)的部門(mén)歧見(jiàn)則被沖淡。能夠?qū)⑦@種暫時(shí)性的求生熱情固化下來(lái)的公司以后則很少再為部門(mén)爭(zhēng)斗所困擾。《破除藩籬》一書(shū)中的主人公咨詢(xún)師裘德便是試圖讓客戶(hù)公司的管理層學(xué)會(huì)思考在沒(méi)有遭遇重大危機(jī)的情況下，是不是有類(lèi)似“求生”的、可以讓他們放下歧見(jiàn)的目標(biāo)。蘭西奧尼稱(chēng)之為“主題目標(biāo)”，比如書(shū)中提到，兩個(gè)公司合并之后，長(zhǎng)期內(nèi)部沖突不斷，股價(jià)嚴(yán)重下挫，最終管理層在裘德的幫助下，找到了“完成合并，成立新公司”的主題目標(biāo)。主題目標(biāo)類(lèi)似“戰(zhàn)斗口號(hào)”，也像是“最高指示”，它是惟一的、共享性的、可定性的和短期性的，既不可定量，也非《基業(yè)長(zhǎng)青》一書(shū)中的“遠(yuǎn)大目標(biāo)”。
在主題目標(biāo)確定之后，管理層必須設(shè)計(jì)與之相應(yīng)的行動(dòng)方案，即細(xì)化目標(biāo)，這樣才能明確該如何實(shí)現(xiàn)主題目標(biāo)。所謂細(xì)化目標(biāo)，如書(shū)中的兒童醫(yī)院管理層提煉出的提高患者服務(wù)效率、整合臨床信息系統(tǒng)、改善病例管理能力、促進(jìn)聯(lián)合規(guī)劃問(wèn)題和解決門(mén)診、預(yù)約等溝通問(wèn)題，這些同樣是可定性不可定量的，其有效期取決于主題目標(biāo)的有效期。如客戶(hù)滿(mǎn)意度、市場(chǎng)占有率、質(zhì)量等日常目標(biāo)也很重要，但如果管理者過(guò)分強(qiáng)調(diào)日常目標(biāo)則容易使員工產(chǎn)生“狼來(lái)了”效應(yīng)。而“華為的冬天”和“微軟離倒閉永遠(yuǎn)只有18個(gè)月”的提出，很難說(shuō)不與部門(mén)爭(zhēng)斗所帶來(lái)的威脅曲徑相通。
