去年的冰島火山灰使全歐洲的航空運(yùn)輸陷入癱瘓狀態(tài)，給全球制造業(yè)供應(yīng)鏈帶來(lái)了自低庫(kù)存、即時(shí)便可時(shí)代以來(lái)最大的一個(gè)考驗(yàn)。現(xiàn)在，日本的災(zāi)難四重奏——地震、海嘯、核危機(jī)和電力短缺，給供應(yīng)鏈造成了更大的壓力。地震已經(jīng)過了三個(gè)星期，而地震帶來(lái)的供應(yīng)鏈中斷的范圍程度和可能持續(xù)的時(shí)間仍然不明。

　　現(xiàn)在制造商的震驚和2008年金融危機(jī)銀行系統(tǒng)遭受打擊所帶來(lái)的震驚有不少頗具啟迪的相似之處。在這兩次事件中，2個(gè)最出人意料的事當(dāng)屬危機(jī)揭露的那些意外的聯(lián)系和危機(jī)的蔓延范圍。問題開始于兩個(gè)系統(tǒng)中看似控制良好的部分——金融方面的是次級(jí)房貸，而制造業(yè)方面則是在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)代的這次自然災(zāi)害，但即便如此，危機(jī)仍很快蔓延開來(lái)。

　　正如銀行所經(jīng)歷的流動(dòng)資產(chǎn)的瞬間蒸發(fā)一樣，廠商們發(fā)現(xiàn)那些他們?cè)究梢砸揽俊⒖偸前磿r(shí)出現(xiàn)的零部件現(xiàn)在卻不再出現(xiàn)。和金融監(jiān)管機(jī)構(gòu)發(fā)現(xiàn)他們自己對(duì)“影子銀行系統(tǒng)”和神秘的衍生合同知道的如此之少一樣，制造商們發(fā)現(xiàn)他們對(duì)那些供應(yīng)商的供應(yīng)商乃至更遙遠(yuǎn)的供應(yīng)鏈那頭的了解是如此的少。當(dāng)雷曼兄弟破產(chǎn)的時(shí)候，其他銀行努力地去計(jì)算他們自己的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槔茁皇且粋€(gè)單獨(dú)的機(jī)構(gòu)，而是一團(tuán)互相糾纏在一起的許多實(shí)體。裝配公司也發(fā)現(xiàn)他們供應(yīng)鏈的情況也是如此。

　　正像很多金融機(jī)構(gòu)證明了“大得不可能失敗”這個(gè)原理一樣，人們發(fā)現(xiàn)許多日本的供應(yīng)商如今也是重要到不可或缺。舉個(gè)例子，三菱瓦斯化學(xué)株式會(huì)社和日立化工這兩個(gè)公司控制了一種特殊樹脂90%的市場(chǎng)股份，這種樹脂是用來(lái)把微芯片的各個(gè)部分黏在一起的，智能手機(jī)和很多其他設(shè)備都是用的這種微芯片。而這兩家企業(yè)的工廠都在地震中被損壞。蘋果ipod用的小型電池需要吳羽(Kureha)生產(chǎn)的一款高分子聚合物，而吳羽控制了此聚合物70%的市場(chǎng)份額，并且他的工廠也在震中被損壞。

　　全球的制造商如今爭(zhēng)相確保那些最稀缺部件和材料的供應(yīng)，導(dǎo)致了這些部件和材料的價(jià)格上漲。日本和美國(guó)的汽車制造商不得不相應(yīng)的縮減生產(chǎn)規(guī)模。日本豐田汽車面臨著一系列物品的短缺，包括500個(gè)橡膠、塑料和電子部件。隨著現(xiàn)有庫(kù)存的減少，事態(tài)會(huì)發(fā)展到多嚴(yán)重現(xiàn)在仍不明確。日本的供應(yīng)商也不知道他們何時(shí)能恢復(fù)原來(lái)的供應(yīng)速度。主震后，數(shù)百個(gè)余震襲來(lái)，有些強(qiáng)的足以中斷生產(chǎn)。由于損失了一個(gè)大規(guī)模的核電站和關(guān)閉了其他的，電力短缺可能會(huì)持續(xù)幾年。

　　即便在供應(yīng)鏈中斷范圍不明確的情況下，也可以確定日本的這次災(zāi)難會(huì)給制造商如何管理他們的運(yùn)營(yíng)模式造成持續(xù)的影響。這星期也在日本的漢斯-保羅·博克納(Hans-Paul Bürkner)說(shuō)——波士頓咨詢公司(BCG)的總裁，“現(xiàn)在做好最壞的打算至關(guān)重要，你必需留一些后路。”

　　在過去的十年里，在最后一刻運(yùn)送貨物的即時(shí)便可和保持庫(kù)存量在一個(gè)較低水平的概念沿著全球生產(chǎn)制造鏈廣為傳播。匯豐銀行的經(jīng)濟(jì)學(xué)家說(shuō)，現(xiàn)在，這條鏈可能會(huì)加入“以防萬(wàn)一”系統(tǒng)來(lái)加以強(qiáng)化，限制此次中斷造成的損失。

　　舉例來(lái)說(shuō)，幾乎壟斷關(guān)鍵部件和材料市場(chǎng)的供應(yīng)商可能不得不按照地理位置來(lái)供應(yīng)他們的生產(chǎn)設(shè)備。作為預(yù)防手段，他們的一些顧客可能也會(huì)把一部分的訂單轉(zhuǎn)而交于一些規(guī)模較小的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。臺(tái)灣上銀(HIWIN)占有直線導(dǎo)軌（用在工業(yè)機(jī)器中）市場(chǎng)10%的份額，可能會(huì)通過贏得日本蒂業(yè)技凱的顧客來(lái)增加市場(chǎng)份額，日本蒂業(yè)技凱占了市場(chǎng)55%的份額，但是卻面臨著電力全缺，里昂證券（CLSA）的一個(gè)股票經(jīng)紀(jì)人這樣說(shuō)。

　　因?yàn)樵缦纫膊扇×吮３州^低的庫(kù)存量的政策，裝配公司也將面臨同樣財(cái)務(wù)壓力。所以，一種新的成長(zhǎng)型企業(yè)可能在這次危機(jī)中出現(xiàn)：一種幫助制造商控制庫(kù)存量使之維持在一個(gè)必要水平的產(chǎn)業(yè)。

　　那些產(chǎn)業(yè)公司花費(fèi)數(shù)年時(shí)間來(lái)簡(jiǎn)化生產(chǎn)技術(shù)，但卻在過程中使自己更難承受這種供應(yīng)問題，現(xiàn)在不得不進(jìn)行某種程度上的反轉(zhuǎn)——放棄一些效率的提升，從而變得更經(jīng)得住打擊。一個(gè)令人欣慰的事實(shí)就是那些不可或缺供應(yīng)商的問題看起來(lái)比那些“大得不可能失敗”的銀行的問題更容易解決。