很多企業為什么做不大、做不強、做不久？原因可能有很多，但很多時候都是戰略出了問題。對企業而言，沒有戰略，或是戰略不科學與不合理，都會導致盲目擴張、競爭乏力、執行不力、成長無后勁等諸多問題的出現。如何才能制定合理有效的企業發展戰略呢？
在中國，如果說二十世紀初是革命救國，那么二十一世紀初一定是管理興國。美國、日本、新加坡、臺灣等國家和地區，在二十世紀的經濟騰飛足以證明了這一點。知識經濟時代的到來勢如破竹，知識就是力量，而駕馭知識的知識更是力量，這知識的知識就是取得和駕馭知識的能力，就是管理知識和管理技能。
“君子立恒志，小人恒立志”。國際戰略管理大師譚小芳教授認為：面對難以預測的環境變化，洞察先機，抓住機會，審時度勢，戰略運作是經營者成敗的關鍵。生存的經驗不代表發展的經驗，不要抱死固有的看法，重視資訊，掌握規律，客觀分析企業狀況，制定明確的發展戰略，積極運用于企業運作。注重企業發展戰略和戰術的運用，這樣，一個企業就不再是埋頭沙漠的鴕鳥，一個部門也不再是盲目挖掘的蚯蚓。
中小企業的激情和使其成為市場中的“快魚”。然而，有關調查表明：中國中小企業的平均壽命由以前的5、7年縮短到現在的2、4年。那么，我國中小企業的壽命為何越來越短？中小企業又如何才能突破成長中遭遇的發展瓶頸呢？怎樣才能確保自己企業的發展速度總是快于競爭對手呢？2009年12月23日工信部發布了《中國中小企業管理運營健康調查報告》，提出2009年我國中小企內部管理水平處于中下游水平，平均健康指數為6、57，處于“亞健康狀態”。
這一結論也是收集各地中小企業的28518份定量調查數據和68568份定性調查數據，重點對企業存貨周轉率、應收賬款周轉率、營業利潤率、銷售增長率和利潤增長率5個指標進行分析得出的。報告確定滿分為10分，8分以上為健康，5分以下為不健康，這樣的評估雖然已經數據化了，但也是對比而言，對比國內大企業，對比國外中小企業，對比中國中小企業的過去。不少民企，尤其是制造業中的中小民營企業，缺錢、缺電、缺人、缺出口、缺人文環境……日子過得越來越艱難。中國民營企業的發展規律可用一句話來形容：壽命短、長不大!其主因為：
1、缺乏核心戰略與發展規劃；
2、民企發展先天不足,基礎差，底子?。?/p>
3、企業科技含量低，產品鏈短,附加值低；
4、企業產業集中度不高及及政府政策短板；
5、市場為導向，以低成本、賺快錢為第一目的；
6、產業產品缺乏創新可持續發展,能耗大，環境污染嚴重；
7、人才匱乏，技術力量薄弱；產業準入等方面長期受到歧視。
國內中小企業數量龐大、與市場有著天然的聯系、極富創新活力，但也存在著許多先天的不足，在發展過程中極易受到各種各樣的傷害，難以在競爭激烈、變化莫測的市場經濟中順利地展翅高飛。中小企業好比剛孵化出的雛鳥，生命力脆弱，還要面臨在外部嚴酷環境的考驗，這在當前表現得尤為突出。破解中小企業成長中新的煩惱，需要相應地從增強其體質和改善其成長環境中去尋找新的途徑。
比如，中小企業現在面臨的一個重大問題就是單純依賴“跑馬圈地”獲得的粗放式增長已難以支持企業的長期發展，而且雷同的經營模式導致競爭白熱化，降價促銷常常成為各企業的終極武器。前一段吧，在一次行業協會的座談會上，一家有近十年歷史的小企業老板問筆者“譚老師，企業該先做大還是先做強？”這樣問題曾經也引發過不少人的爭論，而在筆者看來這種問題應該屬于無聊的范疇，對于中小企業來說，往往是風景年年依舊，既不大也不強，難道是因為不知該做大還是該做強而影響企業發展嗎？所以，當筆者反問那個老板“你有沒有想過在多長時間內在當地做老大？”該老板直搖頭說“那太難了!”至此，大家應該看出這位老板缺了點什么？那就是缺少做大事的心態或說缺少霸氣，連做個區域老大都不敢去想的老板，還談什么“強”與“大”呢？
中國的中小型企業，多數是由原來幾十人、甚至十幾個人的小單位或小作坊發展壯大起來的，在變革 開發的市場大潮中有勇氣、有魄力，做出了一番事業，在多年的經營中積累了大量的經驗和競爭優勢；同時這些企業最容易出現的弊病就是管理體系的不規范與落后，尤其是相對與現代化企業制度和管理理論而言。著名企管專家譚小芳老師在咨詢和學習 中發現——與大企業相比：
中小企業的特點之一是實力較弱，競爭力不強。所以在推行績效管理時，不可能象大企業那樣，可以請專業的咨詢公司設計方案，也不可能投入過多的時間和精力去研究制定方案。中小企業在某種程度上更加關注那些在短期內能為企業帶來有效價值的東西，經常把一些比較先進的考評手段實行“拿來主義”，但沒有注意到它的針對性如何。
特點之二是人員較少，組織結構簡單，人力資源組織機構設置不完善，管理人員更是匱乏，相對的管理轄區就寬，只能讓少量管理人員去執行績效管理，導致效率低下，不能充分發揮績效管理各個環節的功能。隨之而來的就是職業化的經理人加速流失，形成惡性循環。
特點之三是規模較小，產權結構獨特和缺乏系統化的管理，導致在績效管理中存在簡單化、非程序化和專斷化現象，如何利用考評結果制定“員工個人發展計劃”、“學習 計劃”、“薪酬計劃”等深層次的問題也難獲得關注，導致績效管理的效果不好。
從傳統的拍腦袋管理到現代西方管理思潮的泛濫，中國的企業家始終沒有停止探索的腳步。在中小企業遍地開火的中國，將西方大型企業精細化的管理模式（如SixSigma）搬遷過來的作法并沒有帶給我們多少福音，相反卻使眾多的中小企業患上了機構僵化、效率低下等一系列后遺癥。究其原因，不在于中國企業在規模上的差異，而在于雙方企業所處的發展階段不同。但譚小芳老師堅持認為，以流程為基礎的績效考核是現代企業發展到一定階段的必然要求。
一、現在企業的發展對公司戰略規劃和戰略執行能力提出了更高的要求：以流程為基礎的績效考核是將公司戰略分解到各單位及部門的有效工具，通過目標分解并形成關鍵績效指標和監控指標，引導中層管理者、基層管理者及普通員工的行動同公司戰略方向保持一致，從而提高企業的戰略執行力。
二、現代企業的發展對薪酬管理提出了更高的要求：隨著人力資源市場競爭的日益激烈、人才的流動性的加大，合理的規劃人力資源并且作出富有激勵和挑戰性的個人績效考核，給予員工高度的認同和主人翁意識，對人力資源的工作提出了巨大的挑戰。而各級員工的績效考核是以公司戰略目標和部門目標分解為基礎建立起來的，這是一個自上而下逐層分解的過程，可以說業務層面的績效考核是連接公司戰略和員工績效考核的橋梁。
三、人們常說的向管理要效益，實際上就是向流程要效益。中國企業發展到一定階段，很多中小企業的內部管理存在流程不明晰、關鍵環節控制脫節和責權重疊的現象，造成一定程度的績效水平低下，急待提高的績效水平成為實施績效考核的內在動力，也是企業發展到一定階段的必然要求。
譚老師強調——中小民企業要想取得長足發展，擺脫“想當初，老子的隊伍是三五個人，七八條槍”的原始粗放的經營管理狀態，并且使企業的壽命盡量延伸，發展成為“百年老店”，必須從實質上進行帶有陣痛的徹底變革，建立步步為營，逐步深入的延伸發展模式。
首先，要建立具有企業特色的企業文化，了解“文化”精神決定外在，無形決定有形，民族生存發展的最根本動力是一種精神文化，而民企業也是如此，重視“企業文化”，決定企業發展成長的永遠是文化，文化永遠是企業一切經營管理活動的核心。
其次，不僅有戰略，而且還要有策略，戰略設計，有戰略才有前途，清晰正確的企業宗旨是戰略的第一步。一個是要建立起企業管理層決策機制。企業的經營管理團隊內部也應該建立起一套決策機制。既注重計劃組織，計劃高于策劃、落實高于決策、執行高于創意。在企業內部實施管理權與經營權分離，大權獨攬必然造成效率低下，兩權合一的結構必然造成對企業最高當權者的盲從。
第三，摒棄家族化，家族成員個人利益與企業利益并不總是一致的。變“人治”為“法冶”，變“家庭式管理”為“人才化管理”。中小民企業要發展，需要一個穩定可靠并且忠誠的核心管理團隊。對于這個團隊成員要充分體現出他們自身的價值。每個人有每個人不同的需求，企業家必須研究團隊成員的需求，正確引導、滿足，才能既網絡住人才，又能留得住人才，企業才能形成一個完整的管理轉型和企業發展的團隊。
第四，企業沒有人，就沒有一切，而中小民企業要摒棄那種自私，冷漠和不尊重人才的做法。中小企業實施“送出去和請進來”的方式，即加強企業內部人員學習 ，有時要送出去學習 ，將對企業有利的人才請進來。但也不是一概而論，筆者就見到一位老板，花重金讓手下的幾個老總去各種學習 班學習。結果，這幾個人倒是知識見長，而且很像老板了，都喜歡“授權”，能夠讓部下做的就讓部下做，自己就是隨便問問或者做做監督。于是，我問這位老板：你一個不到2億元的企業，要那么多像老板的人干什么用？誰都不愿意臟了自己的手，誰都不愿意到一線干粗活，那不成官僚機構了嗎？
在商界，可沒什么“小富即安”的說法，你得成為一頭大象!要足夠大，能成功；要足夠健康，能抵擋經濟的起起落落；要足夠強壯，能影響市場；要足夠聰明，能避開發展道路上的陷阱?？傊?，如果一個中小企業統統注意到了這些問題，我不敢說它一定會成功，但至少可以說它不會有很慘痛的失敗。只要突破了這些發展瓶頸，我們就可以從小企業到中企業，再到大企業，一步一步地走下去。
