在科學管理與大規模工業演進的歷史上，有很多類似的案例值得借鑒。從18世紀工業歷史上第一個機械化工廠的創造者阿克萊特，到20世紀大規模工業的奠基人福特；從上世紀20年代在中國提出了侯氏制造堿法的侯德榜、范旭東等人，到幾乎同時代的首創事業部制度的通用汽車的斯隆；從提出了精益生產的豐田模式設計者大原太一，到提出細胞式生產模式的佳能株式會社社長酒卷久，在工業化歷史上，杰出的的管理者要么自己本人就是一個業務上的高手，要么通過遴選與任用業務上的高手，并將高手的精力集中于對管理經驗的及時歸納與總結，形成可復制的標準化方法工具，并通過不斷的傳播、擴散，使之成為一種企業整體擁有的能力。
作為典型的現代規模型企業電信運營商，在轉型所帶來的運營內涵與外延不斷放大的情況下，管理中失控、缺乏標準、缺少最佳實踐經驗的矛盾日益突出，在這種情況下，更需要秉承科學管理思想的歸納、總結、傳播、運用的思想，對于生產經營中的重要管理環節不斷進行方法化提煉與工具化傳播，通過不斷地“授人以漁”，幫助中基層管理者提高管理水平，從而優化整個企業的系統性執行能力。
在企業管理中存在一些非常典型并常見的問題，包括如何有效分解考核指標、如何有效利用有限的人員隊伍、如何有效領導班組團隊、如何有方法有步驟的落實工作任務，這些看起來非常普通的問題其實并不容易真正做深做透。如果企業沒有對這些重點管理問題及時地提供方法指導與訓練，沒有把這些問題的解決方案流程化與規定動作化，就很難保證獲得高質量的管理結果。
以營業廳經營考核指標分解為例，這個似小實大的問題真正做好并不容易，極容易出現按人頭、憑感覺的粗糙考核，這對于組織內部的公平感與整體效率影響很大，需要上級管理部門提供方法指導。例如，在業務、終端的
營銷
任務指標向下分解過程中，首先要根據歷史趨勢外推或相關比例法，例如歷史上同類任務中的各自貢獻比例先確定下屬各團隊的基準目標值。其次，也是真正復雜的是，要考慮此次工作任務與時間因素、商圈因素、資源因素的相關性而進行目標分解的二次調整。例如，對于面向校園市場的全業務產品與終端的推廣來說，寒暑假、開學都可能是導致實際完成能力發生重大變化的時間因素；對于不同產品的售賣前景，隨下屬團隊所轄區域為商業區、居民區、企事業單位密集區等商圈因素而自然不同；此外在每次特定營銷任務中，酬金力度、補貼力度、廣告力度等往往也是非常重要的影響變量。有耐心的企業，應該積累以上不同因素對于目標完成能力的“影響彈性”，逐漸形成定量的方法工具，從而形成有說服力的相對準確目標預測及分解結果。
再如，隨著全業務運營的不斷深入以及電信運營商對于
人力資源
成本的嚴格控制，工作量與人力資源之間的矛盾將日益突出，包括自有營業廳功能不斷加載與人力短缺的矛盾、政企客戶
服務營銷
要求提高與人力短缺的矛盾、社區渠道下沉要求不斷深化與人力短缺的矛盾、網絡運維支撐隨全業務要求日漸多元化與人力短缺的矛盾。。。。。。這些矛盾一部分需要電信運營商進一步創新勞動用工機制，包括提高對社會外部人力資源的外包整合力度，另一部分也需要提高有限人力資源的吞吐運用效率，這就需要有指導的工具化方法支持，而其核心理念即來自于科學管理思想。首先，需要對于工作任務進行環節分解與時間測量，例如對于一個標準客戶經理的一次完整客戶拜訪任務、一個標準維護人員對于一次典型基站故障的排查解決任務、一個標準工程技術人員對于一個典型客戶的線路開通任務等，都可以進行有效分解，并通過觀察、統計等方法完成時間測量。其次，對于工作任務內部各環節的有效性進行分析評估，考察是否需要在環節構成與執行次序上進行優化，并輔以生產布局、任務計劃
、支撐手段的相應改善。例如，標準規范的客戶拜訪素材包的設計，往往能有效提高客戶經理的拜訪任務執行效率；網絡故障解決過程中，準確豐富的知識庫支撐，也有利于提升效率。第三，圍繞改良后的工作過程，以及對于工作耗用時間的分析，為任務制訂“規范時限標準”，這些標準應該比現有的平均水平要求更高，但同時也是經過努力可以達到的。第四，在已經形成工作標準的基礎上，如果人員編制既定，可以估算出可執行任務的總量，這樣可為考核目標下達提供依據；如果可執行任務總量既定，可以測算出當前人力資源供應是否充足，從而采取對應舉措。
電信運營商有必要系統化地開展管理經驗的方法化提煉與工具化傳播，使之納入到常規性的工作軌道之中，不間斷地推動能力的再成長。美國的移動通信運營商U.S.Cellular在把管理工具的推廣視為運營中的首要任務之一，并相信這是實現公司競爭優勢的基礎。U.S.Cellular通過各種手段實現整個企業在管理工具傳播過程中的自動化與標準化，同時為各團隊明確管理工具導入規劃并持續跟進導入效果。為使管理工具導入效果最優，U.S.Cellular還通過實施學習與能力傳播進行支持。員工可以在線學習管理方法工具資源，其主管可以在線跟蹤員工學習管理方法工具的效果。U.S.Cellular不僅促進員工學習管理工具和知識資源，還將其與崗位發展認證計劃相結合，以推動基層團隊與員工的成功，實現管理方法工具的廣泛傳播與能力導入。
總結本文，在電信業已經日漸走入微增格局的今天，以補課科學管理的視角，真正走向一線，真正關注基層，真正研究現實，強化對于重點微觀問題的系統化思考與解決，開展對管理問題的足夠小顆粒分解與量化研究，推動對管理經驗的方法化提煉與工具化傳播，已經越來越成為電信運營商再造自我，持續發展的能力建設重點。向優化管理基礎要效益，向夯實管理底蘊要增長，將真正推動電信運營商的可持續發展。
