我們知道，創新至少是公司效益增長的三大推動因素之一。新鮮創意催生更多新鮮創意，關系網絡能夠源源不斷地創造創新。此外，有效的關系網絡能讓擁有不同知識類型和解決方法的同事共同醞釀點子。通過充分發揮創新網絡的價值，公司領導能夠從現有資源中挖掘更多價值，而無需推行大規模的變革管理項目。

 

    社交網絡分析可以幫助高管診斷現有網絡，確定其特點，如合作的頻率、員工之間跨職能互動的深度，并找到能夠傳播信息和知識的員工。這種信息通過理清員工和團隊的思路，能在有效創新網絡的建設中起到關鍵作用。

 

    當我們將個人對創新的看法和網絡圖結合起來進行分析時，我們發現了改善的機會。令人費解的是，那些對創新態度最為消極的員工（大多數是中層經理）正是大家請教最多，要求提供創新點子的人。事實上，他們成了新點子流動和知識共享的瓶頸。對這些人的深入分析發現，他們不能夠平衡新點子和手頭的工作重點，工作作風以“管教”為主，不是以“管理”為主。我們發現，很多公司的中層經理都有這個問題。

 

    高管層利用這個分析結果，創建一個由鼓勵創新點子的中層經理網絡。網絡成員定期與高管討論新點子，并遵循相互同意的原則對這些點子進行評估。

 

    創建創新網絡是藝術和科學的結合。任何網絡都是不可預測的，最終也是無法控制的。與其將重點放在替換一兩位沒有成效的成員，還不如創造活躍網絡的土壤，讓網絡大力發展起來，并從中獲益。

 

    降低網絡的集中化程度是提高合作和業績的另一種方法。想象一下兩個開展相同工作，但位于不同地理位置的部門。高業績部門的一個重要特點是，領導層中大多數人思想開明，積極進取。高業績部門的信息網絡也是分散化的，有大量連接點。雖然在高業績部門內也有等級差別，但是信息和知識網絡的分布較為分散，有更多的成員積極參與。而低業績部門只有一個領導，他控制大多數的活動，對公開合作持消極態度，網絡連接較少，設計較為集中化。

 

    設計、實施和管理創新網絡有四大關鍵步驟。此外，高管還可通過找到合適的員工組合和平衡點，對網絡目標進行調整。就像跨職能小組一樣，創新網絡也需要不同的技能和態度。根據我們的經驗，這包括幾種主要類型人才的組合：

 

    點子創造者喜歡出點子，他們認為，問對的問題要比有對的答案更重要，他們較為愿意在重大試驗項目中冒險。

 

    研究型人才喜歡挖掘數據，找到規律，藉此找到新點子。他們最可能是網絡中尋找消費者意愿，并將其視為主要輸入意見的那些成員。

 

    專家型人才重視某個領域的效率，并珍惜創造成績的機會。

 

    監制型人才協調網絡內的各種活動。其他人向其請教新點子，或求助完成工作。

 

    制作型人才最可能是網絡中聯系各個小組和團體的成員。

 

    這種人員計劃 是一種模糊科學。一個需要更多點子的小組或網絡就需要增加點子創造者的數量。如果一個網絡面臨的挑戰是如何將合適的點子商業化，則管理層可能需要考慮增加制作型人才和專家型人才的數量。總之，更具創新意識的人可能更適合到擁有更多制作型人才的公司去供職。