中國經濟已經超越日本，成為全球第二大經濟體，人均GDP也超過4000美元跨入中等收入國家行列。今年是“十二五”的開局之年，胡錦濤總書記訪美，將與美國致力建設全面互利的經濟伙伴關系，這將給中國創造新的戰略機遇期，意味著中國企業在國內外市場上有很多商機。

 

　　企業家在機會誘惑面前，如何駕馭企業成長保證企業在健康基礎上的快速發展？在行業高速發展過程當中，企業可謂左右為難。如果像老牛那樣慢條斯理，緩慢增長，將面臨被對手超越的風險；如果像豹子那樣疾奔，快速增長又可能陷入經營和財務危機，如何克服“成長的煩惱”呢？

 

　　特別是創業板企業，“三高”現象給企業帶來巨大的超募資金，從上市前的捉襟見肘，到上市后的資金充裕。但同時也面臨資本市場投資者的高速成長要求的壓力。

 

　　創業板企業都在布局未來的發展方向，尋求持續成長之道。“拿了這么多錢到底做什么？”是追求簡單的收益快速增長，還是獲得基于資源能力提升的可持續收益。這是創業板企業家必須面對、都在思考的重要問題。

 

　　創業板企業首先面臨的是定位問題，成為一個什么樣的企業？包括：產品、客戶、市場和客戶價值。

 

　　例如，創業板第1號特銳德，上市前用了五年時間做成了中國最大的箱式變電站的研發和生產企業。上市后，2010年上半年就投入了很多資金，做了很多產品的研究和研發。到了2010年半年工作會的時候，公司高層意識到自己還沒有能力去把全世界、全中國的生意都做了，把別人嘴里的肉都搶回來。因此，在2010年工作會的時候，重新定位為做中國箱式變電站的產品，重新明確了戰略發展方向，重新調整了戰略的目標“十二五”期末把特銳德做成世界上最大的箱式變站的企業。為此，公司把外延產品統統砍掉。

 

　　另外，創業板企業還面臨成長策略的選擇。成長策略選擇與企業資源能力聚合、融合的駕馭能力密切相關。一般認為，企業成長策略有兩大類：內源增長和外部并購。

 

　　內源增長主要關注自身能力的提升，不斷拓展產品線、客戶類型和市場區域，但它存在積累緩慢的特點；外部并購則是希望通過吸收外部資源，實現跳躍式增長，但往往容易面臨各種資源整合不力的問題。

 

　　內源增長和外部并購都只是表面形式，更重要的是要創新商業模式改善產供銷環節利益相關者的交易結構，在企業成長的每個階段，聚合所需要的資源能力，優化企業成長基因及其組合模式。對創業板企業來說，自身能力尚不夠扎實，并購整合不易。

 

　　例如，2010年12月13日，海蘭信公司與揚子江船業集團、江蘇韓通船舶重工有限公司、泰州三福船舶工程有限公司、江蘇奕淳集團簽署了《合作意向書》共同投資設立江蘇海蘭船舶電氣系統科技有限公司。這一做法，就是一種商業模式創新，把用戶聚合為利益相關者，形成了一種新的合作共贏機制和發展平臺。

 

　　中小企業家駕馭企業成長，最重要的是什么？我想既不是企業文化，也不是公司治理。例如，早期的微軟，后來的Google、Facebook。蘋果這樣的大企業，以前一度衰落，不是企業文化和公司治理的失敗，蘋果現在的成功也不是公司文化和公司治理的成功。

 

　　我認為駕馭企業成長最重要的應該是企業家的價值觀和遠見。企業家的價值觀影響企業家的定力，影響企業追求的目標，進而影響業務選擇和投資方向，還影響商業模式的選擇和與利益相關者的收益分配方式。