20世紀80年代初期，百事可樂在北美的市場份額從1972年的4%增加到了11%，而可口可樂在這一地區的市場份額從1972年的18%下降到12%。在之前舉行的味道“盲測”中，消費者普遍認為百事可樂的味道優于可口可樂的味道。為此，可口可樂采取了應對措施，推出了所謂的“新口味可口可樂”，試圖奪回市場，但最后以災難性的失敗而告終。
馬爾科姆•格拉德威爾（Malcolm Gladwell）在其暢銷書《眨眼之間》（Blink）中針對可口可樂的慘敗給出了這樣的解釋：“失敗的原因不是他們過于在意口味測試。口味‘盲測’這個理念本身就是不正確的。因為在現實世界中，誰都不會在一無所知的情況下飲用可口可樂。我們在品嘗可口可樂的時候，不由自主地聯想到了它的品牌、形象、罐子，甚至想到了其顯眼的紅色商標。”
第二，消費者對自己過去的選擇都投入了一定的情感。他們喜歡自己了解的東西。如果消費者對一種商品不熟悉，認為自己一旦重新選擇就會承擔一定的風險，他們就會傾向于選擇自己熟悉的商品。消費者喜歡不斷地驗證當初選擇的正確性。比如，他們會說“我一直用的都是‘別克’”。換句話說，消費者對原來熟悉的品牌的確具有忠誠度，但這是因為在更大程度上，他們之前的消費習慣能夠很好地滿足自己的需要，讓他們感到欣慰。
第三，市場上的后來者往往認為，要贏得客戶，就必須打敗現有的市場領導者。于是，他們推出質量更好的產品，雄心勃勃地要驅逐當前在市場上占有主導地位的同類商品的供應商。
市場上的后來者往往試圖迎著重重挑戰轉變消費者的忠誠度，改變他們的購物習慣，扭轉他們的品位和偏好。但消費者轉換品牌并沒有供應商想象的那么簡單。消費者很少會放棄自己鐘愛的品牌，再去選擇另一個品牌。
雖然消費者有一個最喜愛的品牌，而且選擇該品牌的次數最多，但他們會在同類商品中選擇三四個可以接受的品牌，不時地循環重復選擇其他幾個品牌。換句話講，消費者看似轉換了品牌，實際上只是在有限的幾個品牌中循環重復。
人們不是忠誠于某一個品牌，但會忠誠于少數幾個已經選定的“保留品牌”，尤其是最喜愛的品牌，在同類商品中，75%的選擇都獻給了這個品牌。更重要的是，人們不喜歡改變自己的習慣。人們一般會選擇自己了解的品牌并保持長期的忠誠。
雖然世界上90%的市場后來者采取的競爭戰略都是通過“價格更低、質量更好”的產品搶奪市場份額，但這種做法幾乎注定是以失敗而告終的。努力從當前的市場主導者手中搶份額，不如創造一個新的、不同的市場。
大多數市場領導者都認為，自己之所以能夠占據領先地位，是因為他們目前主導、防守的這個市場最早是由自己創造出來的。資本主義為人稱道的活力不僅僅來源于不同企業在當前市場上的競爭，在更大程度上來源于全新商業模式的發明以及所有行業的涅槃重生。換句話講，戰略的意義不在于進攻或防守市場地位，而在于創造或毀滅某個市場。
