在募資的里程碑一文中，我分享過這樣的觀察：

臺灣市場每年約有 1,000 個團隊創業，而 2-5 年后，這些團隊裡面可以成功找到長期、持久 Product-Market Fit 的，大概只有 20-30 家，也就是 2-3% 的成功概率。而在這 20-30 家裡面，經過 1-3 年后，可以找到 Scalable Business Model (SBM) 的，大約只剩 5-10 家，也就是 30% 的概率。最后，這 5-10 家找到 SBM 后，可以成功執行規模化，化身為一家大企業 (年營業額 10 億以上，或年毛利值 2 億以上) 的，只剩下 2-3 家，也就是 33% 的成功機率。

換句話說，好不容易找到 Scalable Business Model 的新創企業，有 60-70% 最終無法成功的規模化，成為一家擁有成本、效率、網路效應、通路、技術，或是品牌優勢的大企業。

造成這樣悲劇的原因有很多，其中一個大類，是創業 CEO 本身的心態與抉擇，以下分享幾個最常見的。投資太少時間吸收優秀高階經理人一個組織要成功的規模化，需要一組堅強的領導團隊，而非老是 CEO 唱獨角戲。

理想上，這些副總、處長可以由共同創辦人擔任。但實務上，多數共同創辦人缺乏足夠的管理經驗，甚至對扮演一個好的稱職經理人缺乏興趣。

因此，更多時候 CEO 必須轉而從成功企業中，吸引擁有對的資歷、態度與企圖心的優秀高階經理人加入。

這是一個困難的工作，因為資訊稀缺、切入點難找，任何進度如果最終沒有 Close Deal，對組織帶來的價值幾乎是零。但如果 CEO 沒有投資足夠時間在上面，真的找到幾個優秀的 One-Down，最終公司還是會在規模化上碰到嚴重的問題。

太快充分授權

無論是內部培養，或是外部吸收的高階經理人，要能充分了解組織、適應文化，掌握商業模式發展的計畫，成為獨當一面，又能配合全體作戰的副總，事實上需要 CEO 非常多的幫助。尤其在網路這樣瞬息萬變得產業，太快充分授權更是容易讓快速成長組織陷入五馬分尸的危險。

試圖超越成長的物理極限

訂單成長太快，往往辦隨著產品品質、客服風險。營收成長太快，往往隱含著現金流風險。組織人數成長太快，則會帶來管理風險。成長事實上有物理極限，超過一定的速度，所有不應得的增加，這世界都會以客訴、財務、公關、士氣等等危機的方式，通通要求你還回去，甚至落得得不償失。

頭痛醫頭

快速成長中企業，每天都會出現各種問題，而其中很多是 CEO 必須要參與才能解決的。但如果 CEO 成天都在解決眼前的問題，卻沒有花足夠的時間在計劃、思考策略，久而久之，還是會把公司推到死胡同裡面。

無頭蒼蠅

另外，也有 CEO 會把行程安排得很滿，讓自己活在忙碌當中，因此感覺上勢必有為組織創造些貢獻。只可惜戰術上的勤奮畢竟無法取代戰略上的精準，與其瞎忙，真正優秀的 CEO 更重視花時間思考到底再忙什麼。

不運動

最后，我觀察到很多創業 CEO 因為忙碌，犧牲了運動的時間。運動不只讓人健康，運動過程會協助你用不同角度看事情，運動后的腦內啡分泌也有助于維持愉悅的情緒，因此適當的運動是成長企業 CEO 非常重要，必須維持的長期投資。

（作者林之晨，臺灣天使投資人）